泛華集團(tuán)的混業(yè)路徑 統(tǒng)一支撐平臺

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劉標(biāo)現(xiàn)在是福建泛華信恒保險代理有限公司龍巖分公司總經(jīng)理，此前他是國內(nèi)某大型保險公司的資深銷售，投身泛華保險服務(wù)集團(tuán)公司讓他實現(xiàn)了轉(zhuǎn)變：以前只銷售自家產(chǎn)品的他，在泛華集團(tuán)借助信息平臺，劉標(biāo)可以為他的客戶從不同的保險公司挑選合適的保險產(chǎn)品，并且保險單據(jù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)都可以通過這個平臺及時交換。

這項完成于2009年9月底，歷時20個月上線的信息平臺即泛華壽險核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)財一體化平臺。至此，泛華集團(tuán)旗下壽險體系的兩大集團(tuán)——泛華壽險第一營業(yè)集團(tuán)和大童集團(tuán)完全實現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、HR系統(tǒng)的一體化。

這正是泛華集團(tuán)吸引劉標(biāo)加盟的“后援平臺+個人創(chuàng)業(yè)”的模式中后援平臺的基礎(chǔ)。2008年，以“保險行業(yè)模式顛覆者”姿態(tài)出現(xiàn)的泛華集團(tuán)依靠新的模式吸引了諸多眼球：以集中的業(yè)務(wù)后臺提供支持，營銷人員在業(yè)績達(dá)到一定數(shù)量之后可用股權(quán)的方式實現(xiàn)自身財富的增長。

在加入泛華集團(tuán)之前，劉標(biāo)在8年的保險銷售工作中曾培育過5個營業(yè)部，當(dāng)達(dá)到事業(yè)的高峰時，他也有自己的新困惑：自己是老板還是打工者？哪天自己生病、發(fā)生意外、年老或是碰上低潮無法維持考核了，要怎么保持已有的團(tuán)隊和客戶呢？根據(jù)計算，一個代理公司或者一個代理者通過加入泛華集團(tuán)，建立自己的創(chuàng)業(yè)公司，通常會在三年實現(xiàn)盈利。當(dāng)公司實現(xiàn)盈利，他們持有的公司股權(quán)具備了資本價值。泛華集團(tuán)以合理倍數(shù)價格收購他們的股權(quán)。即使不選擇出售股權(quán)給泛華集團(tuán)，仍然每年可享受股份分紅。這種模式成就了很多劉標(biāo)式保險營銷人員的創(chuàng)富夢想。

2007年實現(xiàn)納斯達(dá)克上市的泛華集團(tuán)，又在2009年5月15日順利通過2008年度美國《2002年薩班斯-奧克斯利法案》的考驗，完成納斯達(dá)克上市后首年薩班斯合規(guī)工作。在內(nèi)控方面完善了自身的風(fēng)險控制之后，一個新的產(chǎn)業(yè)布局正在泛華集團(tuán)內(nèi)醞釀：從保險中介向金融中介轉(zhuǎn)型，而這一切都將基于信息平臺實現(xiàn)。

業(yè)務(wù)統(tǒng)一后臺

在泛華集團(tuán)的“后援平臺+個人創(chuàng)業(yè)”模式中，后援平臺指的是“三個統(tǒng)一和四個中心”，即統(tǒng)一的財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)、統(tǒng)一的作業(yè)流程、統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)和信息技術(shù)、產(chǎn)品、培訓(xùn)和品牌與服務(wù)四中心。保險中介的收入來源是尋找保險公司和銷售人員之間的差額，這來自保險公司的傭金及超額銷售獎金，與支付給銷售人員的傭金及超額銷售獎金。

在泛華集團(tuán)的統(tǒng)一后臺上，一對多的運(yùn)營業(yè)務(wù)整體降低了成本，并可以隨著泛華集團(tuán)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展進(jìn)行后續(xù)的成本均攤。因此后援平臺被定位成涵蓋產(chǎn)品、培訓(xùn)、財務(wù)、服務(wù)等保險銷售整個鏈條的管理平臺，旗下各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)通過接口共享該平臺。這個平臺包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核心財務(wù)系統(tǒng)、eHR（人力資源管理）系統(tǒng)、e-Learning（網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)）系統(tǒng)、OA（網(wǎng)絡(luò)智能辦公）系統(tǒng)。

泛華核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個大集中的業(yè)務(wù)支持平臺，不但改變了以往手工臺帳和分散系統(tǒng)支持單機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)處理的模式，而且可以通過初始化配置支持其他加盟公司的后期接入與使用。作為保險中介，連接的是遍布全國的營銷人員和不同保險公司的不同保險產(chǎn)品。一個能夠進(jìn)行有效信息溝通和支持多種產(chǎn)品的信息化平臺顯得非常重要?！耙环矫嫖覀円獫M足營銷人員的使用需求，另一方面還要適應(yīng)多公司多產(chǎn)品的接入需求?！狈喝A集團(tuán)COO兼CIO金鋒對這點(diǎn)有切身感受。雖然COO兼CIO的雙重職務(wù)，常常需要金鋒在新業(yè)務(wù)開拓和控制風(fēng)險問題上進(jìn)行選擇和平衡，但有一點(diǎn)他始終不能忘記：這個平臺必須具有廣泛的適應(yīng)性。

2009年5月21日，泛華集團(tuán)與平安財險簽署“總對總”戰(zhàn)略合作協(xié)議?！翱倢偂笔侵阜喝A集團(tuán)與保險公司總部之間進(jìn)行議價協(xié)定，讓泛華集團(tuán)拿到最優(yōu)惠的“批發(fā)價格”。到目前為止，已經(jīng)有十幾家保險公司和泛華集團(tuán)進(jìn)行了這樣的合作。這就意味著泛華集團(tuán)的信息平臺需要支持這十幾家公司的數(shù)百種產(chǎn)品。這就要求系統(tǒng)必須能支持不同保險公司之間業(yè)務(wù)處理的差異性，更要全面支持集團(tuán)的收入及成本核算要求，實現(xiàn)多種結(jié)算體系的共存。

另一方面，在業(yè)財一體化的支持下，泛華財務(wù)大集中的工作也在一步步推進(jìn)。泛華業(yè)財一體化不僅是單據(jù)的一體化，也是基礎(chǔ)檔案的一體化。這個一體化信息平臺架構(gòu)，可以滿足集團(tuán)模式財務(wù)管理的要求，還具有較強(qiáng)可擴(kuò)展性。上線后的業(yè)財一體化平臺全面實現(xiàn)了業(yè)財數(shù)據(jù)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化，避免了財務(wù)內(nèi)控人員數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，保證了業(yè)財數(shù)據(jù)的一致性和數(shù)據(jù)質(zhì)量。

除此之外，集中平臺在更廣泛的領(lǐng)域里，也產(chǎn)生了影響。多個系統(tǒng)資源共享互聯(lián)互通，在一定程度上促進(jìn)了各層的執(zhí)行力，以及機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)之間、部門與部門之間的協(xié)作，提升集團(tuán)與機(jī)構(gòu)的管理水平，亦為今后實現(xiàn)泛華全集團(tuán)的服務(wù)整合提供了基礎(chǔ)條件。對此，金鋒和他的老板胡義南一樣非常有信心：“信息化將支持泛華集團(tuán)未來五年的營業(yè)收入和凈利潤的持續(xù)增長”。

轉(zhuǎn)型金融混業(yè)經(jīng)營

部署統(tǒng)一信息平臺，是泛華集團(tuán)順應(yīng)市場發(fā)展趨勢的準(zhǔn)備。2009年7月7日，泛華集團(tuán)公司董事會通過了將公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)從領(lǐng)先的保險產(chǎn)品分銷商及售后服務(wù)供應(yīng)商，提升為一流的金融服務(wù)集團(tuán)公司，暨實施以利潤增長為核心，最終提升每股盈利為目標(biāo)的經(jīng)營策略的決議。并宣布泛華集團(tuán)將在合適的時機(jī)介入消費(fèi)者金融中介服務(wù)領(lǐng)域，將其目前以銷售保險產(chǎn)品和保險顧問服務(wù)為主，擴(kuò)展到為客戶提供包括抵押貸款經(jīng)紀(jì)、基金銷售、證券經(jīng)紀(jì)等在內(nèi)的金融服務(wù)。

無獨(dú)有偶，保險中介的另一個巨頭——華康集團(tuán)在自己的發(fā)展計劃中，明確提出在2012-2016年內(nèi)，“由保險中介延伸至綜合性金融中介領(lǐng)域”。華康保險創(chuàng)始人、CEO汪振武曾在公開場合表示，目前正在密切關(guān)注該領(lǐng)域的相關(guān)政策環(huán)境與市場變化，將尋找可能的合作商機(jī)，擇機(jī)介入。

為何保險中介紛紛轉(zhuǎn)型金融中介？是既有的保險市場已經(jīng)沒有利潤增長點(diǎn)了嗎？來自保監(jiān)會的統(tǒng)計信息顯示，2009年8月全國原保險保費(fèi)收入與7月相比有8000億元的增加。縱向來看，2007年全國保費(fèi)收入是2002年的2.3倍，超過1980年到1999年20年全國保費(fèi)收入的總和。中國保費(fèi)收入世界排名第9位，比2000年上升了7位，平均每年上升1位。

在這樣一個蓬勃發(fā)展的保險行業(yè)里，從保險中介擴(kuò)展到金融中介，更像是為了適應(yīng)混業(yè)經(jīng)營的未雨綢繆。在混業(yè)經(jīng)營的路徑中，運(yùn)用金融控股公司進(jìn)行集團(tuán)化操作是順應(yīng)混業(yè)經(jīng)營的一種模式。從泛華集團(tuán)在2009年上半年，已完成旗下集團(tuán)財險、壽險、大童、公估四方面業(yè)務(wù)，實現(xiàn)所轄分支機(jī)構(gòu)已基本覆蓋珠江三角洲經(jīng)濟(jì)圈、長江三角洲經(jīng)濟(jì)圈、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈和以四川為中心的中西部地區(qū)的物理布局來看，實現(xiàn)集團(tuán)混業(yè)、經(jīng)營分業(yè)是一個既定的方向。

另一方面，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展以及中國人的高儲蓄率，讓泛華集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官胡義南認(rèn)定：中國消費(fèi)者對各種金融服務(wù)的需求日益強(qiáng)烈，消費(fèi)者金融服務(wù)領(lǐng)域有著寬廣的市場前景。

的確，當(dāng)保險銷售人員在為顧客提供服務(wù)的時候，一站式服務(wù)更能貼近客戶需求。因為一個人在人生不同的階段可能會有不同的保險及金融服務(wù)需求，比如單身時會考慮疾病意外保險、已婚時會考慮子女教育問題，保險營銷人員就需要抓住不同保險產(chǎn)品的銷售機(jī)會，而顧客在購買保險產(chǎn)品的同時也會衍生出相關(guān)的金融理財服務(wù)。當(dāng)銷售基于一個平臺能夠提供多種保險產(chǎn)品和金融服務(wù)時，從保險中介向金融中介轉(zhuǎn)型也就有了實現(xiàn)的可能。