零售店的組織管理

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

背景說明：

　　賽博國際投資公司是一家外商獨資企業(yè)，1999年8月成立于英屬開曼群島。目前賽博國際經(jīng)營有全國最大的3C專業(yè)連鎖賣場賽博數(shù)碼廣場，全國拓店40家，各店面積均在4000-20000平，年成交量數(shù)百億元。2000年10月，上海賽博數(shù)碼廣場通過ISO9001認(rèn)證，成為行業(yè)中首家通過該認(rèn)證的企業(yè)。賽博最大的投資商是全球最大的計算機(jī)連接器和計算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)生產(chǎn)廠商，全球信息公司100大，2002年中國大陸出口200強(qiáng)第一名的富士康；還有精實咨詢顧問公司、IT高級經(jīng)理人等構(gòu)成全部股份。其管理團(tuán)隊有全球IT業(yè)高級經(jīng)理人、國內(nèi)精銳賣場經(jīng)理人和營銷企劃人組成，具有極強(qiáng)的規(guī)劃力、執(zhí)行力和業(yè)界關(guān)系。2003年初賽博在深圳成立集團(tuán)總部，擴(kuò)大營運范圍，涉足網(wǎng)吧、書店、維修、貿(mào)易代理等行業(yè)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為中國信息產(chǎn)業(yè)渠道的領(lǐng)導(dǎo)者。目前贏利模式以開辦大型3C（電腦、手機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品）賣場為主，周邊服務(wù)、自營為輔。

　　南京賽博數(shù)碼廣場是賽博在南京投資的大型3C專業(yè)賣場。公司于2001年初開業(yè)。到2001年底，公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整后，僅保留一樓的5000坪，二三樓租給江蘇軟件園。
該店位于南京電子街珠江路的東南方，與集中地隔著一條快速通道。有刻薄的記者說：到南京賽博要冒著生命危險。這樣的位置給賽博的經(jīng)營帶來巨大的挑戰(zhàn)。在南京賽博的開業(yè)工作中，過多地采用上海的成功做法，而沒有考慮本地情況，導(dǎo)致開業(yè)商戶流失較多；再加上低出租率導(dǎo)致的備貨不齊全，隔周促銷又導(dǎo)致“促銷人多，停促沒人”等，使得情況愈演愈烈。繼賽博開業(yè)后珠江路陸續(xù)開了百腦匯、數(shù)碼港、宏圖三胞等新型賣場，競爭異常激烈。雖然在調(diào)整樓層的當(dāng)時和2002年夏季招商取得一定成效，其后出租率又有銳減。截止2002年12月底，出租率僅45％，公司虧損嚴(yán)重。日常費用控制在維持公司營運的最低水平；但在企劃方面加大對招商工作和維護(hù)現(xiàn)有商戶的穩(wěn)定方面的投入，以實現(xiàn)出租率穩(wěn)步上升，尚有工作可做。增加租金收入和企劃收入，改善財務(wù)狀況，力爭2003年上半年扭虧，全年持平是擺在全體員工面前的首要目標(biāo)，也是總部下達(dá)的任務(wù)。

　　公司的總經(jīng)理是2001年三季度調(diào)到南京的，一直參加外地學(xué)習(xí)，直到2002年春節(jié)后才正式開展工作。南京店共有管理人員12名，保潔外包，保安6名系臨時工。管理人員中有7人是業(yè)主的職工，跟隨物業(yè)過來的。他們在國營單位工作都在10年左右，工作積極性和效率都不高。外聘的人相對來說，積極性好一些。與亟待提高的業(yè)務(wù)相對應(yīng)的是要建立一個團(tuán)結(jié)高效的管理團(tuán)隊，內(nèi)部分工明確，流程清晰，對商戶管理得當(dāng)，服務(wù)周到。

　　對于公司的發(fā)展，有不同的提案：
　　1、把它關(guān)閉。
　　2、全部改造成辦公區(qū)。
　　3、加大促銷，以招商和維持銷售。
　　4、另辟蹊徑，準(zhǔn)確定位；同時積極開拓新店。

　　第4個方案是總經(jīng)理提出的。

　　公司的組織結(jié)構(gòu)是：

2003年初，珠江路進(jìn)行大規(guī)模的拆遷改造，許多門面房需要找新的去處，對南京賽博來說確是個機(jī)會。這時候，一個原南京店的員工外派回到南京，他非常善于與商戶的溝通，并有零售從業(yè)人員的強(qiáng)勢。

　　面對挑戰(zhàn)與機(jī)會，總經(jīng)理躊躇滿志，準(zhǔn)備打一個翻身仗。

　　問題：
　　1、你認(rèn)為南京賽博的首要問題是什么？如何解決？
　　2、從組織結(jié)構(gòu)的角度分析，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)適合嗎？
　　3、你可以提出更合理的組織結(jié)構(gòu)嗎？
　　4、對于招租式賣場最合理的組織結(jié)構(gòu)是什么？為什么？

　　解答：

　　1、首要的問題是“定位”，就是把什么樣的商戶招進(jìn)來。由于地理位置的原因，消費者不會閑逛到賽博；企劃促銷的支出又過大，完全會被位置的不足抵消。所以以零售作為主要利源的商戶不是賽博招商的對象。而改造成辦公區(qū)，會受成本約束，得不償失。

　　我認(rèn)為將其定位為：批發(fā)展示中心。專門為那些以中小企業(yè)為客戶的商戶、服務(wù)形象店為主，針對他們進(jìn)行招商。有了定位，全體人員有了方向。

　　有了定位后，要造勢，利用珠江路改造造勢。在媒體、研討會等發(fā)表相應(yīng)評論。我們發(fā)表了《IT街邊店何去何從》等評論，引起珠江路對賽博的新關(guān)注。不管是造勢還是招商，都需要組織的保證，要有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力，加上管理協(xié)調(diào)，才能完成。

　　招商入駐不是終結(jié)，還要提供良好的場地服務(wù)和促銷服務(wù)，才能讓商戶安居樂業(yè)。

　　2、我認(rèn)為不合適，理由如下：
　　A、條塊過多
　　B、招商的重要性沒有體現(xiàn)出來
　　C、企劃沒有能為招商服務(wù)
　　D、不利于后備梯隊的成長

　　3、重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)：