集團(tuán)企業(yè)借助知識(shí)門戶提升管控能力

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當(dāng)前經(jīng)濟(jì)特征下研究集團(tuán)管控的意義

以GDP為代表的經(jīng)濟(jì)總量實(shí)現(xiàn)多年高速增長，中國經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)中的地位和影響日益重大，這意味著在這個(gè)在以經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)定位世界格局的時(shí)代，中國的國家競爭力進(jìn)一步加強(qiáng)。怎樣保持這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，強(qiáng)化國家競爭力，這是從國家的經(jīng)濟(jì)模式設(shè)計(jì)、到政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境建設(shè)、到人文軟環(huán)境建設(shè)的多方面的課題，不容忽視的是，一個(gè)有競爭力的國家，需要有一批有競爭力的企業(yè)，更準(zhǔn)確說，是需要有一批有競爭力的集團(tuán)企業(yè)。中國政府也給出了這樣的長期目標(biāo)，2015年之前，培育出50家大型跨國企業(yè)集團(tuán)，500家中型企業(yè)集團(tuán)、5000家小型跨國企業(yè)，爭取有50個(gè)企業(yè)置身于世界五百強(qiáng)，這么多跨國企業(yè)的誕生，首先當(dāng)然是企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模要上去，而業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張又需要企業(yè)具備更強(qiáng)的管控能力，就像一艘遠(yuǎn)洋的巨輪更需要強(qiáng)勁的引擎、堅(jiān)硬的軀體，和同心協(xié)力的船員，來抵御風(fēng)暴，到達(dá)彼岸。

現(xiàn)在，對(duì)于眾多已經(jīng)或準(zhǔn)備揚(yáng)帆出海的中國集團(tuán)企業(yè)而言，風(fēng)暴已經(jīng)到來，美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響不言而喻，而日漸國際化的中國，也不絕可能再是平靜的海灣，無疑，這首先意味著國外乃至國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的需求減縮，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)、縮減成本以抵御經(jīng)濟(jì)寒冬，另一方面，企業(yè)也需要借助資本價(jià)值重估帶來的并購重組機(jī)會(huì)，來實(shí)現(xiàn)行業(yè)洗牌和業(yè)務(wù)擴(kuò)張，那么，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張又保持其面對(duì)市場(chǎng)的靈活性、如何保證集團(tuán)企業(yè)按自己的規(guī)劃有序發(fā)展、如何強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力，這些，正是集團(tuán)管控要達(dá)到的目標(biāo)，和相關(guān)研究工作的意義之所在。

對(duì)集團(tuán)管控所承擔(dān)的核心功能的分析

明確了集團(tuán)管控研究的意義和要達(dá)成的目標(biāo)，接下來就需要對(duì)其所承擔(dān)的核心功能進(jìn)行分析。所謂集團(tuán)，在我國是指投資多個(gè)子公司的企業(yè)，當(dāng)然，通常大家也把有控股關(guān)系的母公司和它的子公司都稱為“××集團(tuán)”，因此，集團(tuán)管控的實(shí)質(zhì)其實(shí)是集團(tuán)母公司對(duì)其子公司的管理思路和方法設(shè)計(jì)，對(duì)集團(tuán)管控所承擔(dān)的核心功能進(jìn)行分析，主要是分析母公司重點(diǎn)在哪些方面對(duì)子公司進(jìn)行管理，以及如何管理。

1） 戰(zhàn)略管控

對(duì)于非財(cái)務(wù)管控模式的集團(tuán)型企業(yè)（這些企業(yè)多半是以資本運(yùn)作為主的巨型財(cái)團(tuán)）來說，對(duì)其子公司的戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程進(jìn)行管控是其首先要考慮的事情，這類企業(yè)多形成相關(guān)多元化（例如涉足鋼鐵原料到成品生產(chǎn)的鋼鐵集團(tuán)企業(yè)）和單一業(yè)務(wù)方向的集團(tuán)型企業(yè)（例如產(chǎn)品模式比較單一的跨區(qū)域房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)），其優(yōu)勢(shì)正在于各子公司互補(bǔ)的戰(zhàn)略安排下，集團(tuán)企業(yè)所展現(xiàn)出的資源優(yōu)化配置及降低交易成本的能力，因此，在戰(zhàn)略上加強(qiáng)管控，確保母公司對(duì)子公司的控制能力，是當(dāng)前絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)所采取的管理思路。

2） 業(yè)務(wù)管控

對(duì)于大多數(shù)單一業(yè)務(wù)方向的集團(tuán)企業(yè)來說，僅僅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控還不足以體現(xiàn)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制力，還需要對(duì)子公司一些相對(duì)重要的核心業(yè)務(wù)運(yùn)作過程進(jìn)行管理和控制，以使之能夠在業(yè)務(wù)執(zhí)行中準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)并達(dá)成母公司的戰(zhàn)略意圖，其主要方式是對(duì)子公司一些核心業(yè)務(wù)流程的建設(shè)、核心項(xiàng)目的操作和管理進(jìn)行指導(dǎo)，有時(shí)也臨時(shí)給子公司下達(dá)認(rèn)為重要的一些業(yè)務(wù)工作。

3） 知識(shí)管控

對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的管控主要體現(xiàn)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理職能，其實(shí)母公司對(duì)子公司還有服務(wù)職能，這主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)指導(dǎo)監(jiān)控過程中，母公司以其對(duì)外部環(huán)境以及內(nèi)部應(yīng)對(duì)策略的全面了解，向子公司作相關(guān)信息和知識(shí)的共享和傳遞，這些信息和知識(shí)主要包括行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、集團(tuán)應(yīng)對(duì)策略及工作目標(biāo)重點(diǎn)、相關(guān)子公司運(yùn)作情況等，這些信息和知識(shí)對(duì)于集團(tuán)子公司的戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)運(yùn)作都是必不可少的。

4） 文化管控

文化管控在之前的研究成果中很少被提及，但這卻是集團(tuán)管控中不容忽視的一部分，主要體現(xiàn)在母公司對(duì)子公司的內(nèi)部管理方式和風(fēng)格會(huì)提出具體明確的要求，包括企業(yè)的使命愿景和價(jià)值觀的描述、規(guī)范化或制度化管理的程度、對(duì)員工的培訓(xùn)以及福利政策等，以使得整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部管理方式趨于一致，同時(shí)還會(huì)考慮與集團(tuán)統(tǒng)一的品牌管理相結(jié)合，統(tǒng)一各企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識(shí)、規(guī)范企業(yè)向外的公關(guān)和宣傳基調(diào)，甚至是企業(yè)標(biāo)識(shí)等。

企業(yè)知識(shí)門戶EKP提升集團(tuán)企業(yè)管控能力

要真正實(shí)現(xiàn)和達(dá)成集團(tuán)管控的核心功能，需要母公司與子公司之間、甚至不同的子公司間有良好的信息溝通與傳遞，因此，利用信息管理平臺(tái)來優(yōu)化溝通與傳遞過程、實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等相關(guān)信息和知識(shí)的良好管理，成為集團(tuán)管控工作開展時(shí)的一個(gè)必不可少的部分。

什么樣的信息管理平臺(tái)能最有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的功能，達(dá)成集團(tuán)管控的目標(biāo)？企業(yè)知識(shí)門戶EKP給出了答案，EKP提供面向集團(tuán)管控的整體解決方案，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)作、發(fā)揮集團(tuán)總部管控功效、保障集團(tuán)總部管控職能具體落實(shí)奠定了基礎(chǔ)，其核心在于“門戶導(dǎo)向，四種協(xié)同和管控”。

門戶導(dǎo)向

EKP提供了方便的門戶入口，實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)的統(tǒng)一應(yīng)用入口，界面?zhèn)€性化，賬戶的統(tǒng)一管理與一次登陸，實(shí)現(xiàn)人與人之間、部門與部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間信息的同步、行為的同步、業(yè)務(wù)交互的同步，構(gòu)建快捷方便的人際協(xié)同環(huán)境。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來說，信息建設(shè)將最終體現(xiàn)為“以門戶為導(dǎo)向的知識(shí)化藍(lán)圖”，可以針對(duì)不同的對(duì)象、不同的目的構(gòu)建不同的門戶，如內(nèi)部門戶、客戶門戶、合作伙伴門戶以及外部門戶等。在內(nèi)部門戶建設(shè)上又可以根據(jù)覆蓋的范圍分為：

水平門戶：指集團(tuán)總部門戶、各子公司等不同級(jí)別單位的企業(yè)門戶，用戶為該單位所有員工；

部門門戶：指集團(tuán)總部各職能部門的門戶，用戶為該部門所有員工；

垂直門戶：指面向財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力資源等職能部門的專業(yè)門戶，用戶主要為縱向包括集團(tuán)總部、子公司所有該類專業(yè)職能的相關(guān)員工，如財(cái)務(wù)專業(yè)門戶主要面向整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)相關(guān)人員。

水平門戶關(guān)注門戶內(nèi)容的廣泛性、通用性，垂直門戶關(guān)注內(nèi)容的深度和專業(yè)性，通常門戶實(shí)施中會(huì)提供水平門戶與垂直門戶，在保證使用者能夠獲取最大信息的同時(shí)，滿足其個(gè)性化、專業(yè)需求。在各個(gè)門戶的具體內(nèi)容上，在根據(jù)其管理特點(diǎn)和需求體現(xiàn)在“戰(zhàn)略協(xié)同與管控”“工作協(xié)同和管控”、“知識(shí)協(xié)同和管控”、“文化協(xié)同和管控”等不同方面的應(yīng)用。

四種協(xié)同與管控

EKP以集團(tuán)管控所承擔(dān)的四種核心功能為主體應(yīng)用，具體體現(xiàn)為如下圖所示的四個(gè)方面的協(xié)同和管控，十二大核心功能。

戰(zhàn)略協(xié)同與管控

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，EKP在戰(zhàn)略協(xié)同與管控方面的功能體現(xiàn)，主要是輔助從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)到子公司戰(zhàn)略制定這一戰(zhàn)略分解過程的進(jìn)行；從知識(shí)管理的角度，對(duì)涉及集團(tuán)重大決策事項(xiàng)的、母子公司合作參與的戰(zhàn)略決策會(huì)議提供內(nèi)容上的支持，以及進(jìn)行決策結(jié)果上的管理；最后，是從業(yè)務(wù)體系包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)中采集相關(guān)結(jié)果數(shù)據(jù)，行成KPI指標(biāo)及其它報(bào)表，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣，戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、評(píng)估的整個(gè)閉環(huán)，都能由EKP的相關(guān)功能進(jìn)行支持。

工作協(xié)同與管控

在工作協(xié)同和管控方面，企業(yè)的工作協(xié)同可以劃分為流程式協(xié)同、任務(wù)式協(xié)同、項(xiàng)目式協(xié)同等幾種主要模式，因此，可以通過EKP系統(tǒng)，基于集團(tuán)型企業(yè)可能涉及到流程式協(xié)同、任務(wù)式協(xié)同、項(xiàng)目式協(xié)同等模式，提供相應(yīng)的IT支撐應(yīng)用。比如，對(duì)于流程式協(xié)同，既會(huì)包括企業(yè)內(nèi)功能、應(yīng)用的集成，也會(huì)包括企業(yè)間流程的協(xié)同與集成。EKP以流程引擎作為流程式協(xié)同的核心機(jī)制，通過統(tǒng)一平臺(tái)，為企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間的流程式協(xié)同工作提供暢通的溝通機(jī)制，適應(yīng)企業(yè)流程的持續(xù)變革與優(yōu)化。同樣，EKP也可以面向任務(wù)式協(xié)同、項(xiàng)目式協(xié)同提供相應(yīng)的解決方案。

知識(shí)協(xié)同與管控

對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來說，是否能夠?qū)崿F(xiàn)跨單位的數(shù)據(jù)、知識(shí)和人才共享，是體現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)管控水平的重要一環(huán)。對(duì)于知識(shí)協(xié)同和管控來說，一般體現(xiàn)為對(duì)結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、顯性非結(jié)構(gòu)化文檔以及隱性知識(shí)這三個(gè)方面。EKP針對(duì)這三個(gè)方面，提供了數(shù)據(jù)中心、知識(shí)中心和人才中心的IT支撐解決方案。

比如，對(duì)于數(shù)據(jù)中心，可以方便集團(tuán)總部隨時(shí)了解和監(jiān)控下級(jí)子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)的運(yùn)營情況，可實(shí)時(shí)匯集下屬公司財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人事、成本、收益等方面的數(shù)據(jù)并匯總到總部，總部利用報(bào)表分析工具來對(duì)下屬公司的營運(yùn)生成各種報(bào)表協(xié)助集團(tuán)管理者作出分析和決策。

對(duì)于知識(shí)中心，將可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的不同公司、部門的需求，建立相應(yīng)的知識(shí)頻道，共享其相關(guān)的資訊、規(guī)范制度、流程、業(yè)務(wù)文檔以及經(jīng)驗(yàn)案例等不同的知識(shí)資產(chǎn)，有效幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的知識(shí)資源管控模式，推進(jìn)企業(yè)智力資本運(yùn)作和擴(kuò)張。

對(duì)于人才中心，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)不同公司、部門、專業(yè)領(lǐng)域等專家、員工的協(xié)作交流機(jī)制，尤其是對(duì)于同一專業(yè)領(lǐng)域員工，由于部門墻、地域等很多因素的影響不，使專業(yè)線條的專家資源難以被充分利用。人才中心可以形成員工黃頁類似功能，方便用戶快速了解與該員工相關(guān)的信息，同時(shí)也能夠方便員工在遇到相關(guān)領(lǐng)域的問題時(shí)，能夠迅速找到可以提供解決方案的人員以及該領(lǐng)域的專家尋求幫助，同時(shí)可以把問題和專家的解答共享給其他員工，達(dá)到知識(shí)沉淀和共享的目的。

文化協(xié)同與管控

對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來說，文化是一種理念性知識(shí)，由于其復(fù)雜程度和隱性化程度較高，往往反映的是隱藏在企業(yè)行為背后的深層次的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，這就使集團(tuán)型企業(yè)的文化協(xié)同和管控較難，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常存在形形色色的亞文化。如何克服集團(tuán)總部和分子公司之間的邊界，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)良好的文化協(xié)同，體現(xiàn)了集團(tuán)型企業(yè)的深層次管控水平。

對(duì)于文化協(xié)同和管控來說，經(jīng)常需要通過體系的“文化傳遞”、日常工作中的“組織氛圍”塑造和“典型活動(dòng)”的開展來取得文化上的協(xié)同一致性。EKP針對(duì)這些方面提供了文化管理、社區(qū)管理、活動(dòng)管理等主要的IT應(yīng)用功能，來幫助集團(tuán)型企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)文化層面的協(xié)同和管控。（CIO時(shí)代網(wǎng)）