流程管理的中外差異及其成因分析

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1 中外流程管理發(fā)展的六大差異

流程管理是20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的新的管理思想和管理方法，它一經(jīng)產(chǎn)生便受到國(guó)內(nèi)外學(xué)者及企業(yè)界的普遍關(guān)注。今天在歐美先進(jìn)國(guó)家這一思想和方法已經(jīng)走向完善并日趨成熟。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化及日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，流程管理逐漸取代傳統(tǒng)的職能管理，并在企業(yè)界得到普遍的應(yīng)用，而在我國(guó)流程管理則處于剛剛起步階段，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比存在較大的差異，主要表現(xiàn)在以下6個(gè)方面：

1.1 認(rèn)識(shí)差異

所謂流程，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程可以被看作一系列企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的若干活動(dòng)，這些活動(dòng)相互作用將一定的輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出。流程管理，則是在20世紀(jì)90年代中后期形成的一種以規(guī)范化的、構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化的方法和技術(shù)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)流程、流程再造、流程管理等有較長(zhǎng)的實(shí)踐和理論研究，對(duì)流程管理理念有較成熟的認(rèn)識(shí)，對(duì)流程管理的推廣應(yīng)用有較為科學(xué)的實(shí)踐方法。我國(guó)對(duì)流程管理的引入和應(yīng)用相對(duì)較遲，對(duì)流程管理的概念及技術(shù)應(yīng)用還存在很多認(rèn)識(shí)誤區(qū)。如許多企業(yè)認(rèn)為，實(shí)施流程管理應(yīng)該在原有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整、修補(bǔ)，否則會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，混淆了持續(xù)改進(jìn)與企業(yè)流程再造的概念。流程管理是一種新的管理思想和方法，是對(duì)原有的職能管理、科層管理體系進(jìn)行根本性的改革，是一場(chǎng)管理革命，只進(jìn)行局部的改良是不行的。

1.2 發(fā)展歷程差異

國(guó)外流程管理的發(fā)展歷程經(jīng)歷了3個(gè)階段：流程管理的萌芽和發(fā)展階段；流程管理的初步形成階段；流程管理的系統(tǒng)和成熟階段。

（1）流程管理的萌芽和發(fā)展階段（20世紀(jì)初到80年代末） 雖然流程管理的正式提出是在20世紀(jì)90年代中后期，流程管理思想的萌芽卻源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。流程管理思想的最早提出可以追溯到泰勒時(shí)期。20世紀(jì)初，泰勒提出的流程思想隱含于實(shí)際工作和方針手冊(cè)的條款中，當(dāng)時(shí)的流程管理被稱為“方法和過(guò)程分析”（methods and proceduresanalysis）。伴隨著科學(xué)管理的出現(xiàn)及管理科學(xué)的發(fā)展，流程管理也自發(fā)地萌芽和發(fā)展起來(lái)，出現(xiàn)了一系列流程管理的方法和技術(shù)：從1913年福特的流水線（AL,AssemblyLine）生產(chǎn)，到60年代以日本為先導(dǎo)，出現(xiàn)了質(zhì)量管理、看板管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT）、精益生產(chǎn)（LP）、物料需求計(jì)劃（MRP）,再到70年代的閉環(huán)MRP。

（2）流程管理的初步形成階段（20世紀(jì)80年代末到20世紀(jì)末） 伴隨著全球一體化的形成及計(jì)算機(jī)硬軟件技術(shù)的發(fā)展，給企業(yè)帶來(lái)了難得的機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨著急劇變化的市場(chǎng)需求及縮短交貨期、提高質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)技術(shù)的壓力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，使得原來(lái)各自分散的企業(yè)逐漸意識(shí)到，要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中生存下來(lái)，必須與其他企業(yè)建立一種戰(zhàn)略上的伙伴關(guān)系，實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮各企業(yè)的核心能力，并且在一種跨企業(yè)的集成管理模式下，使各個(gè)企業(yè)能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)。這一時(shí)期，各種流程管理的方法和技術(shù)不斷涌現(xiàn)，先后出現(xiàn)了管理信息系統(tǒng)（MIS）、制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）、并行工程（CE）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、“價(jià)值鏈”分析方法（VC）、企業(yè)流程再造（BPR）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶關(guān)系管理（CRM）、企業(yè)應(yīng)用集成（EAI）、工作流管理（WFM）等。

（3）流程管理的系統(tǒng)和成熟階段（20世紀(jì)末之后） 進(jìn)入21世紀(jì)，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，虛擬組織不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)處于電子商務(wù)的運(yùn)作環(huán)境之下。電子商務(wù)是一種全新的商業(yè)運(yùn)作模式，無(wú)論從深度上還是廣度上，都強(qiáng)烈地沖擊著傳統(tǒng)的管理模式，對(duì)傳統(tǒng)的管理理論和方法提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的流程管理的技術(shù)，如ERP,已不能適應(yīng)環(huán)境的變化。這一時(shí)期，流程管理的外延不斷擴(kuò)大，公司和員工可以創(chuàng)造出高速運(yùn)作的新流程。這個(gè)階段流程設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)是為了滿足變化要求。借助靈活易變的業(yè)務(wù)流程，可以使整個(gè)價(jià)值鏈得到控制和不斷優(yōu)化。這一時(shí)期流程管理技術(shù)不僅能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部集成，還能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)與外部的協(xié)作。它是由來(lái)自企業(yè)內(nèi)的突圍者，如ERP、CRM、EAI,和企業(yè)間的圍城者，如EDI,e-Business,B2B等主流技術(shù)融合，碰撞出的新一波浪潮[9]。第3次BPM革新的首要設(shè)計(jì)目標(biāo)就是讓企業(yè)能夠方便地對(duì)流程進(jìn)行操作，使其適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。這個(gè)時(shí)期流程管理的變革主要在于流程建模語(yǔ)言（BPML）和流程管理系統(tǒng)（BPMS）的建立，使得業(yè)務(wù)流程能夠直接、迅速地執(zhí)行，就像DBMS（數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)）執(zhí)行數(shù)據(jù)庫(kù)查詢語(yǔ)言（SQL）一樣，而不需要開(kāi)發(fā)任何軟件。

由于工業(yè)基礎(chǔ)和信息技術(shù)發(fā)展水平的限制，我國(guó)流程管理技術(shù)起步較晚，沒(méi)有經(jīng)歷流程管理的第1波浪潮，而是直接跨入流程管理的第2個(gè)階段，也就是說(shuō)我國(guó)流程管理的歷史即應(yīng)用ERP的歷史。因此下面將著重介紹國(guó)內(nèi)制造業(yè)ERP的應(yīng)用情況。

從1981年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠從德國(guó)工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)第一套MRPII軟件開(kāi)始，到現(xiàn)在MRPII/ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣已經(jīng)歷了20多年的歷程?；仡櫸覈?guó)的MRPII/ERP的應(yīng)用和發(fā)展過(guò)程，大致可劃分為3個(gè)階段：第1階段：貫穿整個(gè)80年代，其主要特點(diǎn)是立足于MRP-II的引進(jìn)、實(shí)施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)內(nèi)（多為機(jī)床制造、汽車制造等行業(yè)）。由于受多種障礙的制約，應(yīng)用的效果有限。

80年代，中國(guó)剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)尚不具備或不強(qiáng)烈。為了改善這種落后的狀況，我國(guó)機(jī)械工業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)如沈陽(yáng)第一機(jī)床廠、沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)廠、北京第一機(jī)床廠、第一汽車制造廠、廣州標(biāo)致汽車公司等先后從國(guó)外引進(jìn)了MRPII軟件。將國(guó)外軟件應(yīng)用于中國(guó)企業(yè)，并在原有的金字塔狀的集權(quán)控制模式之上“嫁接”一種先進(jìn)的管理技術(shù)，他們的輝煌只是曇花一現(xiàn)，歷經(jīng)了一段坎坷而曲折的道路。第2階段：1990～1996年，其主要特征是MRPII/ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績(jī)，然而仍存在嚴(yán)重的問(wèn)題。該階段中國(guó)企業(yè)仍然以引進(jìn)國(guó)外軟件為主導(dǎo)。隨著改革開(kāi)放的不斷深化，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制已從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了顯著的變化。這個(gè)時(shí)期的管理軟件雖仍然主要還是定位在MRPII軟件的推廣與應(yīng)用上，然而涉及的領(lǐng)域逐步擴(kuò)大。此時(shí)，國(guó)外軟件在我國(guó)的應(yīng)用出現(xiàn)了嚴(yán)重的“水土不服現(xiàn)象，對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)的職能制管理模式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。第3階段：從1997年開(kāi)始至今，其主要特點(diǎn)是國(guó)內(nèi)ERP的引入并成為主角，并且由于不斷地實(shí)踐探索，應(yīng)用效果也得到了一定的提高。

該階段中國(guó)企業(yè)以使用國(guó)內(nèi)軟件為主導(dǎo)，取得了可喜的成績(jī)。然而，國(guó)內(nèi)軟件設(shè)計(jì)是一種”大而全“的模式，盡管它能夠提供眾多的功能，但實(shí)施的路線均從財(cái)務(wù)入手，在生產(chǎn)上即使能部分真正實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃，但也無(wú)法控制成本。實(shí)施成果較多地在于固化目前的管理模式，流程管理在企業(yè)中的應(yīng)用可謂是”猶抱琵琶半遮面“,即IT技術(shù)已開(kāi)始運(yùn)用，而流程模式尚未形成。

1.3 發(fā)展現(xiàn)狀差異

流程管理在國(guó)外得到了普遍的應(yīng)用，成功企業(yè)越來(lái)越關(guān)注自身的業(yè)務(wù)流程，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到流程和知識(shí)是利用其資源取得更高的績(jī)效和價(jià)值的關(guān)鍵，流程管理已成為大勢(shì)所趨。根據(jù)AMRResearch提供的報(bào)告[12]顯示，作為流程管理重要技術(shù)的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）的應(yīng)用，2000年全球ERP收入達(dá)到186億美元，2001年增長(zhǎng)7%達(dá)到199億美元。這些數(shù)據(jù)說(shuō)明全球企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)ERP的投資逐年增加，其中化工業(yè)實(shí)施ERP的比例最高，占到該行業(yè)企業(yè)總數(shù)的68%,其它行業(yè)應(yīng)用ERP的范圍大多也在50%以上。我們借助AMR Research 提供的關(guān)于”CustomerManagement“（包括CRM 和sell-side ecommerce兩部分）的報(bào)告，來(lái)分析一下國(guó)際制造業(yè)客戶關(guān)系管理的狀況。客戶關(guān)系管理總體收入情況，2000年全球企業(yè)投資客戶管理的費(fèi)用為106.3億美元，2001年又增長(zhǎng)了約6億美元。從供應(yīng)鏈管理收入角度分析，2000年全球SCM 市場(chǎng)為5.055億美元，2001年增加了12%,達(dá)到5.642億美元，2002年同2001年相比又增加14%,達(dá)到6.402億美元。根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)DelphiGroup2002年發(fā)表的一份報(bào)告指出，在被調(diào)查的大約200個(gè)企業(yè)中，在未來(lái)3年中，將投入總計(jì)1000萬(wàn)美元的資金用于購(gòu)買流程管理軟件，其中50%的企業(yè)計(jì)劃投資10萬(wàn)美元以上，即大部分企業(yè)預(yù)算投資10～50萬(wàn)美元用于購(gòu)買流程管理軟件；5%的企業(yè)計(jì)劃投資500萬(wàn)美元；17%的企業(yè)計(jì)劃投資100～500萬(wàn)美元。從調(diào)查資料可以看出，企業(yè)進(jìn)一步運(yùn)用流程管理軟件呈現(xiàn)出很好的勢(shì)頭。DelphiGroup預(yù)期到2004年全球BPM 軟件市場(chǎng)將達(dá)到50億美元。這一切都表明，流程管理在國(guó)外得到了普遍的應(yīng)用，并且其增長(zhǎng)的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。

縱觀我國(guó)流程管理短短20年的歷程，可以看出，我國(guó)企業(yè)進(jìn)行的流程管理只是一種技術(shù)的運(yùn)用，流程管理的思想還沒(méi)有真正形成。企業(yè)內(nèi)部還存在很多實(shí)行流程管理的羈絆，使技術(shù)運(yùn)用無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)仍保存了金字塔狀的集權(quán)控制模式；所謂的業(yè)務(wù)流程是按職能部門運(yùn)行而不是按工作流程運(yùn)行，沒(méi)有形成完整的業(yè)務(wù)流程；部門之間界限分明；自動(dòng)化程度不平衡，信息傳布不暢等問(wèn)題[13]?？梢?jiàn)，對(duì)于我國(guó)傳統(tǒng)的制造企業(yè)，雖然為提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以面對(duì)WTO的挑戰(zhàn)，開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)管理信息化，甚至開(kāi)始涉足電子商務(wù)，但這些傳統(tǒng)企業(yè)原始的、傳統(tǒng)的管理模式并未改變，已成為最主要的障礙。因此，如何改變企業(yè)原有的管理模式，將管理與信息技術(shù)融為一體成為當(dāng)前我國(guó)制造業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題。

目前，國(guó)外制造企業(yè)中第2代流程管理技術(shù)ERP等軟件系統(tǒng)已經(jīng)得到普遍的應(yīng)用，正處于第3代流程管理技術(shù)BPML、BPMS興起和運(yùn)用階段。根據(jù)AMRResearch的研究和預(yù)測(cè)，ERP應(yīng)用軟件明顯代表著企業(yè)軟件預(yù)算中最大的單個(gè)部分，2003年占軟件總支出的26.6%。至2004年，企業(yè)資源規(guī)劃支出在軟件總支出中所占的比例將增長(zhǎng)至27.2%。作為第2大企業(yè)軟件支出項(xiàng)目--SCM 應(yīng)用軟件，2003年占軟件總支出的13.6%,2004年預(yù)計(jì)將增長(zhǎng)至16.3%。而客戶管理應(yīng)用軟件占企業(yè)軟件總預(yù)算的16%,其中銷售團(tuán)隊(duì)自動(dòng)化（SalesForceAutomation）是使用最廣泛的應(yīng)用軟件之一。但已經(jīng)有部分企業(yè)開(kāi)始應(yīng)用第3代流程管理技術(shù)。國(guó)內(nèi)制造企業(yè)流程管理技術(shù)剛剛起步，正處于第2代流程管理初步形成階段，即ERP、CRM、SCM 等軟件的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，以ERP軟件應(yīng)用為主。第3代流程管理技術(shù)的概念目前還未形成。

1.4 實(shí)施范圍的差異

知識(shí)經(jīng)濟(jì)概念的出現(xiàn)大大堅(jiān)定了企業(yè)實(shí)施ERP的信念，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展為ERP的實(shí)施提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。目前，國(guó)外制造業(yè)已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)占到70%以上，正在實(shí)施和規(guī)劃中的企業(yè)也差不多占到30%,也就是說(shuō)國(guó)外制造業(yè)基本上都已經(jīng)或者正在應(yīng)用erp系統(tǒng)。相比之下，CRM 的實(shí)施比例要低些，但專家預(yù)測(cè)CRM 正在成為一個(gè)新興的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)。目前只有大約25%的企業(yè)應(yīng)用了CRM系統(tǒng)，大多制造企業(yè)由于行業(yè)特點(diǎn)的原因還沒(méi)實(shí)施或者正在評(píng)估中。已經(jīng)實(shí)施或者正在實(shí)施SCM的企業(yè)占到50%以上。國(guó)內(nèi)制造企業(yè)應(yīng)用ERP等系統(tǒng)還處于起步階段，實(shí)施的比例很小。應(yīng)用情況最好的ERP系統(tǒng)，也只有12%左右的比例。而CRM 系統(tǒng)則只有不到10%的企業(yè)實(shí)施。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，SCM 系統(tǒng)的應(yīng)用還只是萌芽階段，概念仍不清晰，實(shí)施的企業(yè)僅僅占到6.4%。從實(shí)施程度的比較來(lái)看，國(guó)外制造業(yè)引入ERP等管理技術(shù)比較早，技術(shù)更加成熟，對(duì)相關(guān)理念的理解也更深刻，實(shí)施起來(lái)當(dāng)然也就更加順手。大部分的企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了各個(gè)系統(tǒng)的主要功能，而且還有一些新的功能，如合作伙伴關(guān)系管理等也在逐步實(shí)現(xiàn)。國(guó)內(nèi)制造業(yè)采用的系統(tǒng)除了國(guó)內(nèi)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品，還有很大一部分來(lái)自國(guó)外品牌，因此還存在消化問(wèn)題，實(shí)施效果不很理想。而國(guó)內(nèi)產(chǎn)品大多是”大而全“,往往集成很多功能于一體，但真正實(shí)現(xiàn)的卻很少。因此企業(yè)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的功能很有限，主要包括ERP的財(cái)務(wù)管理，CRM 的呼叫中心、一般SFA等。

1.5 發(fā)展動(dòng)因差異

國(guó)外制造業(yè)實(shí)行流程管理的動(dòng)機(jī)來(lái)源于3個(gè)方面，即技術(shù)驅(qū)動(dòng)、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和利益驅(qū)動(dòng)。

（1）技術(shù)驅(qū)動(dòng)科學(xué)是認(rèn)識(shí)世界的方法，技術(shù)則是改造世界的工具。從流程管理的發(fā)展歷程不難看出，技術(shù)對(duì)生產(chǎn)方式的變革起到了至關(guān)重要的作用。從最早的手工文件傳送到電話聯(lián)系、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、JIT、MRPII、ERP,直至目前的CIMS,都是為了把分割的業(yè)務(wù)、功能，通過(guò)信息媒介重新組合、集成起來(lái)，向上逐步深入到企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策管理、向下延伸至各業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)、向外延伸到企業(yè)與企業(yè)之間，技術(shù)的發(fā)展改變著企業(yè)管理的模式和人們的思維方式，促進(jìn)了流程管理的產(chǎn)生。因此說(shuō)，技術(shù)進(jìn)步是流程管理的原動(dòng)力，二者相輔相成，缺一不可。Hammer博士曾明確提出”IT技術(shù)是BPR不可分割的一部分“；”信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程改造的必要條件，如果沒(méi)有信息技術(shù)，要談改造，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)話?！暗拇_，國(guó)內(nèi)外許多BPR、ERP成功和失敗的案例也充分說(shuō)明，流程管理與IT之間存在著密不可分的關(guān)系：離開(kāi)IT的支持，流程管理只能流于空想；而缺少了流程管理的思想，IT也難以發(fā)揮潛在的威力。

（2）市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)Intel公司總裁安德魯·葛洛夫說(shuō)：”我們正在進(jìn)入10倍速競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，失敗和成功都以10倍速的變化發(fā)生。只有大膽創(chuàng)新、主動(dòng)應(yīng)變、永不懈怠才能生存?！爱a(chǎn)品生命周期縮短等構(gòu)成了影響企業(yè)生存和發(fā)展的3股力量：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化。為了適應(yīng)以”顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化“為特征的市場(chǎng)快速多變的外部環(huán)境，企業(yè)必須在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以創(chuàng)新性產(chǎn)品來(lái)滿足客戶特定、多變的需求和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。流程管理正是適應(yīng)了不斷變化的外部環(huán)境，經(jīng)歷了從低級(jí)到高級(jí)的

發(fā)展歷程?；仡櫰浒l(fā)展，從泰勒的科學(xué)管理、網(wǎng)絡(luò)圖、特別是20世紀(jì)初福特汽車公司井然有序的汽車生產(chǎn)線，再到MRP在金字塔式組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)用，都曾創(chuàng)造過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)。然而到了80年代，美國(guó)的汽車工業(yè)在與日本及其他國(guó)家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中陷入困境，但問(wèn)題并非員工不努力、技術(shù)不先進(jìn)，而是流程的架構(gòu)有問(wèn)題，BPR的提出就是要徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，重新設(shè)計(jì)流程，拆除人為設(shè)在市場(chǎng)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事和輔助工作之間的圍墻，使得這許多工作能夠齊頭并進(jìn)，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。而后所產(chǎn)生的ERP、CRM、SCM 都是在適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)及技術(shù)動(dòng)力的推動(dòng)下出現(xiàn)的新的管理模式。

（3）利益驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是多個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)主體在自身利益驅(qū)動(dòng)下的自主經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其直接目的是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。美國(guó)管理大師Peters指出”不創(chuàng)新就滅亡“。企業(yè)創(chuàng)新就是要不斷根據(jù)市場(chǎng)和社會(huì)變化，重新整合人才、資本和科技因素，以創(chuàng)造市場(chǎng)和適應(yīng)市場(chǎng)，滿足市場(chǎng)需求，同時(shí)達(dá)到自身效益和社會(huì)責(zé)任雙重目標(biāo)?？蛻粜枨蟮亩嘧兒褪袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，迫使企業(yè)通過(guò)與其他企業(yè)的廣泛合作，從大規(guī)模生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心、關(guān)注客戶真實(shí)需求的大規(guī)模定制模式。從流程管理技術(shù)的發(fā)展來(lái)看，流程再造的核心思想是為達(dá)到一定的績(jī)效而徹底地改善流程；進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的目的在于，了解客戶的銷售情況，提高決策執(zhí)行的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，縮短供應(yīng)鏈的運(yùn)作周期，降低交易成本；客戶關(guān)系的管理目標(biāo)則是達(dá)到客戶價(jià)值最大化、企業(yè)資源效益最大化?？梢?jiàn)，追求利益最大化是企業(yè)改變管理模式的又一動(dòng)力。

與國(guó)外流程管理的動(dòng)因相似，我國(guó)流程管理也是基于這3個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)，但是目前我國(guó)企業(yè)對(duì)ERP、CRM、SCM 仍缺乏正確的認(rèn)識(shí)。在一份對(duì)實(shí)施CRM 動(dòng)力的問(wèn)卷調(diào)查中可見(jiàn)，我國(guó)絕大多數(shù)員工認(rèn)為實(shí)施CRM 的動(dòng)力集中在提高銷售業(yè)績(jī)、提升客戶服務(wù)管理水平、提高營(yíng)銷管理水平和提升企業(yè)形象等方面。說(shuō)明”以客戶為中心“的觀念還沒(méi)有”以利潤(rùn)為中心“強(qiáng)烈。而調(diào)查顯示國(guó)外企業(yè)實(shí)施CRM 的最主要?jiǎng)右蚴且@得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、建立”一對(duì)一個(gè)性化服務(wù)“。調(diào)查結(jié)果的差異正體現(xiàn)了國(guó)內(nèi)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的發(fā)展差距。具體地說(shuō)，我國(guó)制造業(yè)實(shí)施流程管理的動(dòng)因包括：

①市場(chǎng)成熟度的驅(qū)動(dòng)；②隨著國(guó)外先進(jìn)管理思想的引進(jìn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)逐步接受了許多先進(jìn)的管理思想；③中國(guó)加入WTO,企業(yè)預(yù)感到未來(lái)的沖擊，尤其是較早就參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)、企業(yè)更感受到壓力，促使他們迫切希望引入先進(jìn)管理軟件；④國(guó)家的改革進(jìn)一步深化，對(duì)行業(yè)、企業(yè)的政策進(jìn)一步調(diào)整；⑤網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的破裂，使企業(yè)真正理性地認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP是企業(yè)信息化的正確途徑；⑥國(guó)家開(kāi)始大力支持企業(yè)信息化。

1.6 實(shí)施平臺(tái)差異

國(guó)內(nèi)外流程管理實(shí)施的技術(shù)平臺(tái)存在明顯的差異。國(guó)外軟件的模塊設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)潔、實(shí)用，軟件功能有口皆碑。許多功能覆蓋了企業(yè)需求的方方面面，體現(xiàn)了高度的集成性，并徹底摒棄了人為的操作。其實(shí)施路線大多從物料為起點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃及成本控制為核心目標(biāo)。目前，制造企業(yè)采用的操作系統(tǒng)主要集中于Unix和Windows,采用的數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)有第2代網(wǎng)狀數(shù)據(jù)庫(kù)，典型的是美國(guó)Symix及ForthShift的ProgressDBMS。主流數(shù)據(jù)庫(kù)是第3代的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)，如微軟的SQLServer、IBM 的DB2、Sybas及Oracle等。這些數(shù)據(jù)庫(kù)不拋棄以前的平臺(tái)，而提供多平臺(tái)。國(guó)內(nèi)軟件比較多地在于固化目前的管理模式，無(wú)法徹底擺脫人工作業(yè)。企業(yè)則大部分選擇Windows操作系統(tǒng)，主要用于數(shù)據(jù)表格等業(yè)務(wù)處理，應(yīng)用層次比較低。數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)主要是Oracle,另有部分企業(yè)仍在使用以前的Foxbase/Foxpro。從目前ERP等系統(tǒng)應(yīng)用情況來(lái)看，NT/UNIX+SQLServer/Oracle+C/S結(jié)構(gòu)仍然是一種成熟的實(shí)施方案，并向NT/LINUX+SQLServer+B/S結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。

2 中外流程管理發(fā)展差異產(chǎn)生的原因

與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)流程管理的發(fā)展存在較大的差距。之所以產(chǎn)生這些差距，是由于以下一些原因。

2.1 整體經(jīng)濟(jì)水平的不同

這從各國(guó)人均GNI比較可以看出來(lái)。根據(jù)世界銀行2004年7月公布的相關(guān)報(bào)告，2003年世界各國(guó)GDP前16位如表1所示。2003年世界人均GNI（國(guó)民收入總值）排名情況如表2。從表1來(lái)看，中國(guó)2003年GDP位于世界第7位，絕對(duì)量較高。但根據(jù)表2,人均GNI中國(guó)排在第133名，處于比較落后的地位。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差距，是造成中外流程管理差距的最主要原因。

2.2 信息技術(shù)水平的不同

我國(guó)信息技術(shù)水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比也有較大的差距，而且這種差距還有擴(kuò)大的趨勢(shì)。據(jù)中國(guó)青年報(bào)報(bào)道[18],”世界經(jīng)濟(jì)論壇“2003年12月9日發(fā)布的2003年世界各國(guó)信息技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r排行榜顯示，中國(guó)從去年的第43位降至今年的第51位。流程管理的實(shí)施要依賴于信息技術(shù)，我國(guó)信息技術(shù)的落后，導(dǎo)致流程管理的差異。

2.3 對(duì)外開(kāi)放度的不同

流程管理是為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，縮短交貨期，在時(shí)間上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生的直接面向客戶的端到端（輸入端到輸出端）的新的管理思想和方式。也就是說(shuō)，流程管理是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，是競(jìng)爭(zhēng)激烈化的產(chǎn)物，競(jìng)爭(zhēng)激烈化的程度直接影響到流程管理發(fā)展的差異。而經(jīng)濟(jì)對(duì)外開(kāi)放度的不同，直接影響到競(jìng)爭(zhēng)的范圍與力度，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈化程度不同，從而使流程管理的發(fā)展產(chǎn)生差異。美國(guó)卡圖研究所（CatoInstitute）新近發(fā)表的《世界經(jīng)濟(jì)自由度2004年度報(bào)告》對(duì)世界123個(gè)國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度進(jìn)行了調(diào)查，所用數(shù)據(jù)截至2002年，根據(jù)38項(xiàng)內(nèi)容，分5個(gè)方面進(jìn)行評(píng)分（滿分為10分）:政府規(guī)模、財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的保障及法律框架、健全貨幣的獲得、國(guó)際貿(mào)易的開(kāi)放程度、以及信貸、就業(yè)、經(jīng)營(yíng)等方面的法規(guī)。報(bào)告顯示，2004年世界經(jīng)濟(jì)開(kāi)放度排首位的是香港，得分8.6分。其余前9位的國(guó)家依次為：新加坡、新西蘭、瑞士、英國(guó)、美國(guó)、澳大利亞、加拿大、愛(ài)爾蘭、盧森堡。2004年中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放度得分5.7分，世界排名第90位（2002年3.1分，第121位）。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，我國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放度不僅落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，而且落后于很多發(fā)展中國(guó)家，處于世界落后地位，這使得我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期處于受到政府保護(hù)，缺乏與國(guó)際企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和意識(shí)，這必然導(dǎo)致了在競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的流程管理發(fā)展的差異。

2.4 文化、法律等軟環(huán)境的不同

流程管理強(qiáng)調(diào)流程、強(qiáng)調(diào)協(xié)作，強(qiáng)調(diào)有一個(gè)良好的信譽(yù)文化體系和經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境，以減少協(xié)作成本。而我國(guó)的信譽(yù)體系和經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境還很不完善，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比有一定差距，這也導(dǎo)致了流程管理的差異。

3 結(jié)語(yǔ)

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外制造企業(yè)流程管理技術(shù)的發(fā)展歷程比較及差異分析，我們認(rèn)為，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)對(duì)流程管理技術(shù)的應(yīng)用取得了一定的成績(jī)，但總體水平仍處于初級(jí)發(fā)展階段，運(yùn)用流程管理技術(shù)進(jìn)行管理的范圍小，流程管理功能實(shí)現(xiàn)的程度低，與國(guó)際制造業(yè)流程管理水平相比，差距仍然較大。因此非常有必要借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家流程管理成功的經(jīng)驗(yàn)，提供適合我國(guó)制造業(yè)的流程管理途徑，改善企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是全球化趨勢(shì)下我國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路。（萬(wàn)方數(shù)據(jù)）