B2C以誰為鏡？

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在中國，電子商務(wù)是一個大坑，特別是涉及自主銷售的B2C領(lǐng)域，十幾年的互聯(lián)網(wǎng)積累坑人無數(shù)，還沒有養(yǎng)成一個真正的王者?？烧f是早有百骨枯，不見一將成。就算今天市場份額占最大的京東，也依然在盈利的水平線上掙扎著。

但就在這種將星注定殞落的地方，每一年，都有不少勇士往里跳。近期比較引人注目的，就有中糧的“我買”，富士康的“飛虎樂購”，郵政和TOM聯(lián)手的“郵樂”等。還有一個為了滿足馬云的挑戰(zhàn)愿望，而宣布決定在中國開展電子商務(wù)的沃爾瑪。但其實，馬云電子商務(wù)的路數(shù)和這些自主銷售的B2C完全是兩回事，阿里巴巴集團最擅長的，是打造技術(shù)服務(wù)平臺、招商以及品牌管理，基本只有一個鼠標。至于采購、倉儲、物流這些水泥，淘寶目前還屬于門外漢。所以，這些新進的仁兄會比較開心，除了飛虎將直接面對京東的壓力之外，其他幾位都是拿望遠鏡都看不到什么厲害的對手的，他們的對手，要不就是因為不想搞大而活著，或者努力搞大而死掉了。

萬惡買為首，以IPO為誘惑，忽悠投資人投資一個創(chuàng)業(yè)型的自主銷售B2C是有模式問題的。選擇供應(yīng)商，實施采購，這是B2C所有惡夢之源。很多B2C都是垂直的，或者說是從垂直行業(yè)開始起步，比如當當賣書，京東賣3C，凡客賣襯衫，因為他們在這個領(lǐng)域有采購的經(jīng)驗和優(yōu)勢，也容易形成品牌認知。但做下去又會發(fā)現(xiàn)，品類太單一的話，基本沒法搞大，搞不大就難以向投資人交代。于是只好飲鳩止渴，無限制地擴大采購范圍，這就導致了一系列的連鎖反應(yīng)，成本變得完全沒法控制。這條路亞馬遜已經(jīng)趟過一次了，全世界各地建設(shè)采購中心，倉儲中心，自建物流體系，累了半天，固定成本越壘越高，規(guī)模壓力越來越大，才醒悟到這是最累的電子商務(wù)。和沃爾瑪?shù)膮^(qū)別，只在于店面的選址不同而已了。于是，亞馬遜開始尋找新的業(yè)務(wù)模式，這些新的業(yè)務(wù)模式特點，大多有不再去碰實體貨物的采購環(huán)節(jié)的意思。比如云計算服務(wù)、廣告服務(wù)，比如音樂下載、電子書下載等。但是，亞馬遜這種幾乎橫跨所有B2C價值鏈的霸王行徑是沒法學的，是獨特歷史時期的產(chǎn)物，屬于互聯(lián)網(wǎng)摸索期幸運的實驗成果。

實質(zhì)上，淘寶哪怕還沒有開淘寶商城，也是一個B2C，所謂C2C的第一個“C”，不外是披著“C”皮的“B”。只不過，淘寶一直堅持的是一種用招商代替采購，以服務(wù)代替銷售的模式而已。如果，把淘寶的所有貨物都看作是他家自己采購回來的，那么，毫無疑問，淘寶將是天底下，虧損最嚇人的一個商場。在淘寶上，成千上萬個小賣家的哭聲沒人聽得到，他們年復一年地把貨品不停上架，卻一件也賣不掉。也許，更多的賣家每貢獻出百元的成交額，后面都有看不到的千元的壓貨，長尾市場其實也很可以用來分擔風險。而站在前臺的，只是那幾十幾百個能賺錢也沒有IPO壓力需要去努力搞大的幸運賣家?，F(xiàn)在淘寶打造淘寶商城，不過也就是把大“C”挑出來扶持成為“B”，或者說，幫已經(jīng)賺到錢的商家把“C”皮割掉，然后就要求收費。免費的淘寶，分明是一個孵化器，孵出來的就是“B”，進商場，收費，提成。孵化不出來的就也別好意思說自己是“B”，站一邊“C”去吧。

淘寶規(guī)避風險的原則，就是把自己打造成為平臺服務(wù)商，而不是買賣者。只要有客戶，服務(wù)就一定是賺錢的，而買賣則不同。所以，淘寶也念叨著自己的倉儲和物流體系，但不是為自己的買賣而計劃，而依然是為了服務(wù)。讓招來的商用自己的物流，自己的倉儲，最后的目的，就是形成一種風險全部是別人的，收入全部在自己賬上跑的格局。這就是淘寶商業(yè)模式上最優(yōu)的一點，千方百計為商家提供服務(wù)，從商家身上賺錢，而不是關(guān)注進銷差價。有人說，當一個行業(yè)太火的時候，應(yīng)該去賺這個行業(yè)的錢，而不是從事這個行業(yè)。當然了，淘寶這種模式非神非鬼，也是相當純正的電子商務(wù)。

中糧是一個供應(yīng)商，要獨立發(fā)展出一個承擔集團零售終端功能的B2C業(yè)務(wù)其實很難，尤其經(jīng)營的品類主要還是食品，情況相當復雜。但是如果不把業(yè)務(wù)放在自主采購、銷售這樣的模式，而是招商、經(jīng)營品牌，也許前景就清晰很多。首先，是價值鏈平移，把現(xiàn)實的買賣關(guān)系電子化，幫助自己的終端伙伴建設(shè)電子銷售渠道；其次，是業(yè)務(wù)內(nèi)容簡單，方便迅速發(fā)展，不管是招商，還是是品牌建設(shè)，以中糧的實力，一夜之間就可以做出非常大的在線商城，還不會像今天的“我買”這樣，居然還有那么多的食品，都只限于北京銷售，這已經(jīng)背離了電子商務(wù)的本質(zhì)。

至于京東想重走亞馬遜走過的路，機會不多，資本市場的耐心和專注已經(jīng)和亞馬遜成長的那個時代不同。隨著企業(yè)信息化技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)超市進軍電子商務(wù)只是戰(zhàn)略問題，而不再是能力問題。好端端一個互聯(lián)網(wǎng)熱站，實在沒有必要在這種市場環(huán)境下去跟苦哈哈的地面超市打價格戰(zhàn)。

B2C土壤其實已經(jīng)異常肥沃的了，目前有很多垂直網(wǎng)站過得頗為滋潤，賣鞋賣鉆石賣內(nèi)衣都能火，只是頭上有個規(guī)?；葳澹氚汛怪盉2C弄去獨立上市是有些難度，但是賺錢完全不是問題。至于可以帶給投資人IPO夢想的巨型B2C，應(yīng)該會清晰地發(fā)展出兩條路徑。作為水泥方代表的傳統(tǒng)超市，當然做的是自主銷售的生意，不管網(wǎng)上還是網(wǎng)下，他們主要賺的依然是買賣差價的錢，以及資本市場的概念。而作為鼠標方代表的互聯(lián)網(wǎng)達站，應(yīng)該走品牌營銷的路線，努力招商，賺的主要是為商家服務(wù)的錢，這樣和傳統(tǒng)超市將形成合作而非競爭的關(guān)系。當然了，這樣搞就是公然挑戰(zhàn)淘寶，挑戰(zhàn)淘寶的游戲，玩起來應(yīng)該不會很爽。