杜絕企業(yè)發(fā)展的知識(shí)缺口

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　　時(shí)代變了，全球化、貿(mào)易壁壘的逐步放開、職業(yè)流動(dòng)、企業(yè)重組、收購(gòu)并、竟合與聯(lián)盟、消費(fèi)型態(tài)與顧客偏好的快速轉(zhuǎn)變等等，已無(wú)法再適用過(guò)去的規(guī)則，現(xiàn)在的社會(huì)被要求做全新的調(diào)整。新的規(guī)則來(lái)自新的構(gòu)想，若繼續(xù)被既存的規(guī)則所束縳，無(wú)法創(chuàng)新的企業(yè)勢(shì)必將遭到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的淘汰。 br />　　在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的環(huán)境中，勝出的企業(yè)必然不斷地自我革新，執(zhí)著于過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，將無(wú)法在全球競(jìng)爭(zhēng)中取得最后的勝利。在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名當(dāng)中，可明顯地看出換主易位的痕跡。以索尼、松下、三星同性質(zhì)的電子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展為例，2004年的排名情況是索尼第30位、松下第31位，三星則在前50名之外，位列第55位。到了2005年的排名揭曉之后，索尼第47位、松下超越了索尼，排名第25位，三星則躍升為第39位，也已經(jīng)把索尼拋在后頭。從上例可知，當(dāng)經(jīng)營(yíng)的外在環(huán)境發(fā)生劇烈變化，決不可安逸于繁榮的現(xiàn)況，若無(wú)法一次又一次地進(jìn)行自我改造，將在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去原先取得的優(yōu)勢(shì)。
　　市場(chǎng)是大家的﹐你既然不能限制別人做什么﹐那么你必須要反過(guò)來(lái)要求自己改變。

　　企業(yè)生存發(fā)展的解決方案

　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)的最大目的是讓企業(yè)價(jià)值最大化。此價(jià)值包括了有形價(jià)值和無(wú)形價(jià)值，有形價(jià)值指的是財(cái)務(wù)報(bào)表上的資產(chǎn)數(shù)據(jù)，以及資本市場(chǎng)上的流通總值；而無(wú)形價(jià)值則包括了社會(huì)聲譽(yù)以及長(zhǎng)久積累的品牌或企業(yè)形象。
　　企業(yè)要生存，從靜態(tài)環(huán)境的角度來(lái)看，首先必須要贏利，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源又可區(qū)分為超額利潤(rùn)及經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。超額利潤(rùn)來(lái)自于價(jià)值減去價(jià)格，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)來(lái)自于價(jià)格減去成本，因此，價(jià)值越大、成本越低，才會(huì)是企業(yè)的獲利之道，要通過(guò)什么方式才能提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，以及降低作業(yè)成本呢？
　　再者，從動(dòng)態(tài)環(huán)境的角度來(lái)看，企業(yè)面臨的是不確定性極高的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。沒(méi)有厚實(shí)的管理基礎(chǔ)，無(wú)法支撐日益茁壯的企業(yè)發(fā)展，良好的企業(yè)體質(zhì)要依靠組織有效的管理建設(shè)，才能在市場(chǎng)上接受激烈多變的各種挑戰(zhàn)。企業(yè)發(fā)展有五大支柱：承受力、復(fù)原力、防御力、競(jìng)爭(zhēng)力，以及制勝力。承受力需要具備危機(jī)管理的機(jī)制復(fù)原力有賴于風(fēng)險(xiǎn)管理的措施，防御力必須憑借企業(yè)內(nèi)部各職能的優(yōu)化管理，競(jìng)爭(zhēng)力依靠的是知識(shí)管理的戰(zhàn)略施，最終才能運(yùn)用能力管理來(lái)指導(dǎo)企業(yè)從內(nèi)、外部環(huán)境因素，進(jìn)行高效的分析與決策，以商業(yè)智能創(chuàng)造企業(yè)的更高價(jià)值，突破市場(chǎng)的慣性窠臼，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，此為制勝力的最佳實(shí)踐。
　　從上述兩個(gè)方面而言，唯一能提供給企業(yè)求得生存與持續(xù)發(fā)展的解決方案，就是知識(shí)管理的實(shí)踐策略。

　　新世紀(jì)的企業(yè)管理挑戰(zhàn)
　　新惠普對(duì)供貨商的政策是：信息產(chǎn)品從九五五(下訂單后95%的貨在五天內(nèi)必須出貨送到全球指定地點(diǎn))調(diào)整到九八三(下訂單后98%貨在三天內(nèi)出貨到全球指定地點(diǎn))，在新經(jīng)濟(jì)的沖擊下，您能成為新惠普的供貨商嗎？
　　產(chǎn)品的生命周期一再縮短，如何把由訂貨到交貨的時(shí)間從八到十個(gè)星期變成只要四到六個(gè)星期？如何快速回應(yīng)市場(chǎng)的需求？如何面對(duì)關(guān)鍵員工的流失？
　　企業(yè)的管理思維在歷經(jīng)了泰勒的科學(xué)管理時(shí)代后，最終將回歸到人的本質(zhì)上。因此，以下三個(gè)課題將留給企業(yè)無(wú)限的反思：
1、如何留住員工的腦袋？知識(shí)是公司的資產(chǎn)，面臨資產(chǎn)的流失，誰(shuí)該負(fù)責(zé)？
2、如何讓組織智商大于個(gè)體智商？組織不斷的膨脹，可是不當(dāng)?shù)墓芾韰s讓員工越來(lái)越笨；
3、企業(yè)最大的成本是學(xué)習(xí)成本。是誰(shuí)為因經(jīng)驗(yàn)不足所做的決策付出高額的代價(jià)買單？
　　當(dāng)代成為強(qiáng)者的新理念已不再是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而是把焦點(diǎn)放在范圍經(jīng)濟(jì)與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)；同樣地，已不再談生產(chǎn)規(guī)模，而是關(guān)注在服務(wù)規(guī)模和知識(shí)規(guī)模。以戴爾和微軟為例，沒(méi)有一項(xiàng)技術(shù)、管理或是人才是世界上最領(lǐng)先的，但是都能用整合起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)來(lái)獲取極大的成功，成為世界上的強(qiáng)者。所以，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造新價(jià)值的關(guān)鍵，還是由于知識(shí)管理的有效運(yùn)作所致。

　　知識(shí)是企業(yè)發(fā)展的核心

　　peter drucker認(rèn)為：“今后，靠制造或搬運(yùn)，再也不可能大獲利，即使掌握資本，也不可能賺很高的利潤(rùn)?，F(xiàn)在靠傳統(tǒng)資源：土地、勞力、資本越來(lái)越賺不了錢，唯一的可靠的資源是信息與知識(shí)”。
　　oecd在“1996年科學(xué)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)展望”的報(bào)告中，首次提出“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”（knowledge-based economy，簡(jiǎn)稱為知識(shí)經(jīng)濟(jì)）的概念，該報(bào)告將“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”定義為“建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)”，認(rèn)為依附在人力資本和技術(shù)中的知識(shí)將是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心。
　　創(chuàng)造公司產(chǎn)品與服務(wù)價(jià)值的主要生產(chǎn)要素是源于員工的知識(shí)，它深藏在員工日常的工作與實(shí)踐當(dāng)中。員工把知識(shí)化為行動(dòng)，為公司創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，也為個(gè)人創(chuàng)造生存價(jià)值。有時(shí)候科技的出現(xiàn)會(huì)扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)模式，但最終所有公司都能購(gòu)得同樣的技術(shù)，沒(méi)有公司能長(zhǎng)期壟斷最前沿的科技，因此，技術(shù)不是持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。而創(chuàng)意一旦已經(jīng)出現(xiàn)在全球市場(chǎng)，好的創(chuàng)意很快就眾所周知，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以很快地模仿最好的產(chǎn)品或服務(wù)點(diǎn)子，甚至產(chǎn)生更好的點(diǎn)子，所以新產(chǎn)品、新服務(wù)與制造的優(yōu)勢(shì)將越來(lái)越難以維持。唯有具備豐富知識(shí)和知識(shí)管理良好的企業(yè)，通過(guò)不斷提升質(zhì)量、創(chuàng)意、效率及顧客價(jià)值，才能持續(xù)不絕地維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有形資源具有消耗性，會(huì)越用越少，而知識(shí)資產(chǎn)則反而是越用越多，唯有“知識(shí)導(dǎo)向”的企業(yè)，才能在未來(lái)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　失敗為成功之母？

　　常言道：失敗為成功之母，然而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，反而是“成功為失敗之母”、“忽視失敗為失敗之祖”??！如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)最大的失敗原因是源于無(wú)法忘懷過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，那一個(gè)企業(yè)徹底的失敗原因，是根本不在意過(guò)去失敗的經(jīng)驗(yàn)，刻意逃避挫折的打擊。
　　對(duì)一個(gè)組織而言，若要將商業(yè)現(xiàn)場(chǎng)匯集而來(lái)的知識(shí)予以系統(tǒng)化，進(jìn)而建構(gòu)方法論與程序，積累成為組織知識(shí)，則必須回顧并有系統(tǒng)地評(píng)估成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)，記錄所學(xué)的教訓(xùn)，并開放給所有員工，讓他們都能取得這些教訓(xùn)。曾有一位專家引用知名哲學(xué)家喬治•桑塔亞那（george santayana）的名字，把這個(gè)過(guò)程稱之為“桑塔亞那的回顧”（santayana review）。因?yàn)樯Ｋ喣窃f(shuō)過(guò)：“不記得過(guò)去的人注定會(huì)重蹈覆轍”。不幸的是，現(xiàn)在有太多經(jīng)營(yíng)者毫不在意過(guò)去，甚至還對(duì)過(guò)去存有鴕鳥心態(tài)，不愿回顧，因而放棄了很有價(jià)值的知識(shí)。
　　所以，知識(shí)管理的一個(gè)重要特色不僅是在組織中，要能將知識(shí)儲(chǔ)存、標(biāo)準(zhǔn)化以及建立文件﹐同時(shí)知識(shí)還要能在組織內(nèi)擴(kuò)散出去﹐讓沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)接手時(shí)﹐只要參考各種有關(guān)的工作知識(shí)存盤﹐就可以立即上線。換言之，等同于把既有經(jīng)驗(yàn)記錄與傳承下去﹐不會(huì)因?yàn)槿藛T的離開而讓寶貴的經(jīng)驗(yàn)中斷。因此，在實(shí)施知識(shí)管理企業(yè)的人事考核項(xiàng)目中﹐關(guān)鍵的指標(biāo)會(huì)建立在人員能不能將自己的工作經(jīng)驗(yàn)記錄、編碼、儲(chǔ)存﹐并與人分享經(jīng)驗(yàn)。

　　知識(shí)為管理績(jī)效添柴火

　　激勵(lì)員工是在企業(yè)里面最受歡迎的培訓(xùn)課程之一。多數(shù)的激勵(lì)課程只是在于員工心態(tài)的調(diào)整與適應(yīng)，提升員工的工作動(dòng)機(jī)，如果仔細(xì)思考員工為何在工作中失去熱情，其中一個(gè)主要的原因就是遭遇挫折。怎樣把激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效呢？績(jī)效的提升并非只有通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫取⑷蝿?wù)指標(biāo)的壓力，或是倚賴心理與物質(zhì)上的激勵(lì)就能有效解決。大部分人可能都曾經(jīng)體會(huì)過(guò)類似的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)某種新的激勵(lì)政策或方法第一次采用的時(shí)候，很容易在短期內(nèi)看到成效，但是使用次數(shù)一多，或是運(yùn)用時(shí)期過(guò)長(zhǎng)，幾乎再也無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)的作用。原因其實(shí)非常簡(jiǎn)單，那只是一時(shí)的止痛藥，并沒(méi)有從本質(zhì)上解決績(jī)效無(wú)法有效提升的根源。
　　經(jīng)理人管理部屬，是要引導(dǎo)他們?nèi)绾乌吚芎?，把事情做?duì)，所以減少工作上的犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，提高員工的成就感，正是知識(shí)管理的首要功能。若能幫助員工培養(yǎng)事物的預(yù)見(jiàn)能力與應(yīng)變能力，減少突如其來(lái)的意外之事，不僅達(dá)到激勵(lì)的目的也增進(jìn)管理的效果。
　　其次，知識(shí)管理的次要功能是促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的作業(yè)效率。眾所皆知，管理的定義是通過(guò)他人完成任務(wù)，而把事情做對(duì)的方式，即是把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。因此，通過(guò)流程的發(fā)展及作業(yè)的分享，總結(jié)錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)，或是在成功的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，使組織與員工在決策與執(zhí)行的效率上達(dá)成迅速及精確的目標(biāo)。
　　知識(shí)管理在企業(yè)的績(jī)效管理上，從上述既能達(dá)到效率與提升效果的兩項(xiàng)功能來(lái)看，恰巧是完全互補(bǔ)。當(dāng)一個(gè)重視效果的企業(yè)如果在競(jìng)爭(zhēng)中速度落后，還是會(huì)失去顧客；反之，即使作業(yè)的效率再高，若無(wú)法有效地滿足顧客需求，顧客依然會(huì)流失。

　　企業(yè)的突破動(dòng)力是競(jìng)爭(zhēng)力

　　競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源是企業(yè)的“異質(zhì)性”,也就是異質(zhì)的“資源”與異質(zhì)的“能力”。 每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，正是這種獨(dú)特的資源能力結(jié)合，將一個(gè)企業(yè)和另一個(gè)企業(yè)區(qū)分開來(lái)，并且構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要容就是，如何最大限度地培育和發(fā)展企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源，以及優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的獨(dú)特能力，即核心能力。
　　90年代普拉哈拉德和哈默首次提出了企業(yè)核心能力的概念，認(rèn)為能為企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)的能力就是核心能力。這種核心能力不是一時(shí)的優(yōu)勢(shì)，而是一組最佳實(shí)踐能力與組織知識(shí)的總和，能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略利益，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)與來(lái)源。
　　同樣地，用麥肯錫的觀點(diǎn)來(lái)看，所謂核心能力，是指某一組織內(nèi)部一系列彼此互補(bǔ)的專業(yè)技能與知識(shí)結(jié)合成的特定能力，足以執(zhí)行一個(gè)或更多項(xiàng)業(yè)務(wù)具高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要程序，達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。此一定義排除了許多過(guò)去被組織界定為核心能力的技能與專利技術(shù)，單單一項(xiàng)專利權(quán)、一個(gè)品牌、產(chǎn)品或科技，還不夠格稱為核心能力；而策略規(guī)劃、彈性制造能力及團(tuán)隊(duì)合作等概括性的管理能力也不是；至于品質(zhì)、生產(chǎn)力、顧客滿意等較高層次的領(lǐng)域，更不能拿來(lái)當(dāng)作核心能力。
　　核心能力由洞察前瞻能力和基層執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察前瞻能力是指有助于公司開發(fā)或追求能建立先發(fā)優(yōu)勢(shì)的能力。這種洞察前瞻能力的來(lái)源是多方面的：能創(chuàng)造一系列發(fā)明成果的技術(shù)或科學(xué)知識(shí)；獨(dú)有的數(shù)據(jù)，在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報(bào)；產(chǎn)品的創(chuàng)造性與卓越的分析與推理能力。而基層執(zhí)行能力可以界定為，提供一致高水平品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特能力。由于第一線人員的優(yōu)異表現(xiàn)，在顧客心目中，某一公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)將明顯勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)品牌，換言之，最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因第一線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。但是，當(dāng)幾乎所有人都能達(dá)到相同質(zhì)量水平，彼此差異已近乎微不足道時(shí)，那么基層執(zhí)行能力策略的成功機(jī)率將大幅降低。
　　當(dāng)洞察前瞻能力和基層執(zhí)行能力同時(shí)并存于一家企業(yè)時(shí)，可以發(fā)揮最大的核心能力。比如沃爾瑪運(yùn)用基層執(zhí)行能力，精心設(shè)計(jì)各個(gè)連鎖店的商品供應(yīng)系統(tǒng)，并利用洞察前瞻能力尋找最佳的開店地點(diǎn)。
然而，已經(jīng)建立核心能力的企業(yè)，應(yīng)把管理重心放在維持及強(qiáng)化核心能力的價(jià)值上，核心能力的流失，主要是技能與知識(shí)的管理不當(dāng)，失去原本優(yōu)異結(jié)合的企業(yè)內(nèi)外部知識(shí)與技術(shù)資源，無(wú)法持續(xù)創(chuàng)造與積累企業(yè)的組織知識(shí)。

　　知識(shí)管理為企業(yè)注入營(yíng)養(yǎng)劑

　　知識(shí)成為企業(yè)持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵因素是差異化。舊有的差異化基礎(chǔ)如質(zhì)量、成本、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、顧客服務(wù)、廣告投放等，逐漸為其它競(jìng)爭(zhēng)者所模仿，企業(yè)必須意識(shí)到無(wú)形資產(chǎn)終將取代有形資產(chǎn)，成為未來(lái)在商場(chǎng)中差異化的基礎(chǔ)。當(dāng)公司在實(shí)施一個(gè)能創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略的同時(shí)，沒(méi)有任何現(xiàn)有的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)施相同的戰(zhàn)略，那么我們就稱它具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果這種戰(zhàn)略不能被競(jìng)爭(zhēng)者所模仿，它就具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　哈佛大學(xué)的學(xué)者們認(rèn)為，當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入第六個(gè)階段，即全球化和知識(shí)化的階段。在這個(gè)階段，持續(xù)成長(zhǎng)成為管理的目標(biāo)，知識(shí)管理成為管理的主題。企業(yè)的核心能力必須經(jīng)由知識(shí)管理所提煉，才能形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于該能力是企業(yè)內(nèi)部積累而形成的，不是通過(guò)市場(chǎng)獲得的，因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法得到。其次，能力產(chǎn)生于企業(yè)工作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的相互關(guān)系，而不是個(gè)人的獨(dú)立技能，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以仿制。在企業(yè)發(fā)展中，唯有通過(guò)知識(shí)管理的推動(dòng)與有效運(yùn)行，才能提供企業(yè)自行造血的功能，而非以大量資源不斷地投入來(lái)獲取企業(yè)績(jī)效的成功。
　　對(duì)企業(yè)而言最有價(jià)值的知識(shí)，有三大類型：
一、人員知識(shí)：指組織成員的個(gè)人知識(shí)。包括技能、經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣、直覺(jué)及價(jià)值觀等，此為可以被個(gè)人帶走的知識(shí)。
二、結(jié)構(gòu)知識(shí)：指不會(huì)隨著人員而走的知識(shí)，是屬于組織擁有的知識(shí)，可以復(fù)制，也可以分享。比如技術(shù)、發(fā)明、資料、出版與制程等，在法律上具有“擁有權(quán)”的知識(shí)。此外，結(jié)構(gòu)知識(shí)尚包括策略與管理文化，組織和程序等較抽象之物，而且價(jià)值往往更高。
三、顧客知識(shí)：每個(gè)擁有顧客的組織都應(yīng)該有顧客知識(shí)。組織應(yīng)將顧客當(dāng)成創(chuàng)新的伙伴，對(duì)顧客的需求作出回應(yīng)以及向顧客學(xué)習(xí)。
　　前兩種類型的知識(shí)屬于內(nèi)部方面，后一種類型則屬于外部知識(shí)。內(nèi)部知識(shí)與個(gè)人知識(shí)為提升內(nèi)部作業(yè)效率的知識(shí)與人力資源管理的識(shí)，而外部知識(shí)的則是與供應(yīng)鏈、服務(wù)客戶、企業(yè)戰(zhàn)略伙伴合作、供貨商合作、了解與提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以及與產(chǎn)品營(yíng)銷與銷售有關(guān)的知識(shí)。知識(shí)管理的目的，即在于應(yīng)用系統(tǒng)性的方法，來(lái)找尋、了解并適時(shí)對(duì)合宜的人員提供正確之知識(shí)，做出最佳之決策以創(chuàng)造出價(jià)值。所以知識(shí)管理除了可以有效發(fā)揮組織內(nèi)個(gè)體成員的知識(shí)能力與開發(fā)潛能之外，還能協(xié)助組織發(fā)展核心技術(shù)能力，以指導(dǎo)組織知識(shí)創(chuàng)新的方向。

　　拉近戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的差距

　　當(dāng)今最能引起企業(yè)之間廣泛討論的管理理論與觀念，恐怕就是戰(zhàn)略與執(zhí)行力了。沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的重要性，兩者之間其實(shí)是緊密而不可分割的，然而為何在企業(yè)實(shí)施的過(guò)程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行常常無(wú)法聯(lián)系起來(lái)呢？缺少的環(huán)節(jié)就是最不被重視的知識(shí)管理。人人皆意識(shí)到知識(shí)的重要，但是對(duì)于如何將知識(shí)整合為組織的能力，往往不得其門而入。
　　從企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理層面來(lái)析，垂直面是從高層到基層的管理鏈所組成，是戰(zhàn)略目標(biāo)的延伸細(xì)化方向，管理的重點(diǎn)放在決策、分析與控制；水平面是由企業(yè)各職能的業(yè)務(wù)鏈所組成，是為顧客增加價(jià)值的執(zhí)行方向，管理的重點(diǎn)是產(chǎn)品或服務(wù)的全過(guò)程。所以戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的核心，就是知識(shí)管理所扮演的角色，為企業(yè)發(fā)揮專業(yè)、能力與協(xié)作的整合功能，為戰(zhàn)略提供分析、決策、實(shí)施、執(zhí)行、評(píng)估與反饋的全過(guò)程管理。
　　把事情做對(duì)是一件很困難的事嗎？執(zhí)行力的瓶頸要如何突破？其實(shí)企業(yè)不需要再投入額外的資源來(lái)解決執(zhí)行力不彰的困擾，實(shí)施知識(shí)管理顯而易見(jiàn)的功效，微觀來(lái)看即是提高組織智商、避免組織失憶，以及減少重復(fù)勞動(dòng)，上述三者是阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石，若此患不除奢言創(chuàng)新呢？
為了避免企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理時(shí)走入誤區(qū)，花費(fèi)大量的人力、物力與時(shí)間卻達(dá)不到成效，有一點(diǎn)是格外重要的：“知識(shí)管理必須符合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”?？梢詮囊韵聨讉€(gè)問(wèn)題，幫助實(shí)施者掌握到規(guī)劃知識(shí)管理措施的要點(diǎn)：
　　一、公司、部門及相關(guān)業(yè)務(wù)的成功因素是什么？
　　二、在這些業(yè)務(wù)循環(huán)中，哪些重要時(shí)點(diǎn)需要迅速而有效的行動(dòng)？
　　三、誰(shuí)需要使用信息內(nèi)容？
　　四、這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)需要哪些重要的信息？
　　企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，原本就是一連串知識(shí)積累、沉淀的結(jié)果，而企業(yè)的核心知識(shí)有70％存儲(chǔ)于員工的腦袋里，為了防止企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力因管理、技術(shù)崗位員工流失而削弱，即使留不住優(yōu)秀的員工，保住離職員工腦袋里的知識(shí)，就等于為企業(yè)留下了大筆可用資源，唯有如此，才能對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施與執(zhí)行提供最佳的保證。

　　通過(guò)知識(shí)轉(zhuǎn)移提高組織智商

　　在過(guò)去的這十年里，西方的職業(yè)經(jīng)理人精力集中于通過(guò)企業(yè)再造工程以降低成本。然而他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)消除掉工作中所有的閑散時(shí)間之后，是與創(chuàng)新觀念相違背的。野中與竹內(nèi)兩位教授研究日本企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，由于日本工人在組織知識(shí)創(chuàng)造方面的技能和專長(zhǎng)，使得日本公司能不斷創(chuàng)新，并將它體現(xiàn)到產(chǎn)品，服務(wù)及系統(tǒng)中，得以提高了公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
　　知識(shí)有兩種形式，一種是顯性知識(shí)，它可由語(yǔ)言，數(shù)字表示，并可以以數(shù)據(jù)，公式，產(chǎn)品說(shuō)明書，原理等形式共享。這種知識(shí)能非常方便的在個(gè)人之間以系統(tǒng)的方式傳播，它是西方人普遍熟悉的知識(shí)種類。另一種是隱性知識(shí)，它不容易以明顯的形式表達(dá)，高度個(gè)性化且難以歸納。在技術(shù)方面，包括人們通常所指的非正式技能。比如工匠或廚師經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)積累都形成了自己的專長(zhǎng)，但他們卻很難將這種技能用語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。在認(rèn)知方面，它包括信仰，理想，感情等，雖然它們也很難用語(yǔ)言清楚表示，但卻決定了我們觀察世界的方式。
　　顯性知識(shí)通?？捎捎?jì)算機(jī)處理，以電子方式傳輸，以數(shù)據(jù)庫(kù)形式儲(chǔ)存。而隱性知識(shí)的主觀性特點(diǎn)卻使它們難以系統(tǒng)邏輯的方式處理或儲(chǔ)存。要想使它們能在組織中共享，它們就不得不轉(zhuǎn)化為人們能懂的文字或數(shù)據(jù)形式。雖然我們能清楚地劃分隱性知識(shí)與顯性知識(shí)，但它們并不是完全分離的，而是相互補(bǔ)充的。他們以創(chuàng)造性的活動(dòng)相互影響。通過(guò)顯性知識(shí)與隱性知識(shí)的相互作用，實(shí)現(xiàn)了人類知識(shí)的創(chuàng)造與發(fā)展。這種相互作用產(chǎn)生了四種模式的知識(shí)轉(zhuǎn)化：從隱性到隱性的社會(huì)化過(guò)程、隱性到顯性的外部化過(guò)程、從顯性到顯性的結(jié)合化過(guò)程，以及從顯性到隱性的內(nèi)部化過(guò)程。
1995年日本管理學(xué)教授野中郁次郎博士歸納隱性與顯性知識(shí)有四種轉(zhuǎn)換型態(tài)：
　　一、共同化：將內(nèi)隱知識(shí)如經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值、行為模式，經(jīng)由學(xué)習(xí)與同化的過(guò)程，由一族群透過(guò)師徒制，觀察，模仿，練習(xí)等方式，轉(zhuǎn)移至另一族群而產(chǎn)生新知識(shí)的過(guò)程?？赏ㄟ^(guò)員工跨部門或區(qū)域的輪調(diào)、頭腦風(fēng)暴會(huì)議、跨部門的合作計(jì)劃或組建團(tuán)隊(duì)，以及師傅帶學(xué)徒的方式進(jìn)行；
　　二、外部化：將隱性知識(shí)顯形化，轉(zhuǎn)換為可定義、可訴諸文字的顯性知識(shí)的過(guò)程，比如程序員編程、建筑師畫藍(lán)圖、咨詢顧問(wèn)寫規(guī)劃建議書，或是建立企業(yè)內(nèi)部的論壇網(wǎng)站或討論區(qū)；
　　三、組合：由現(xiàn)有不同的顯性知識(shí)，經(jīng)由分析、分類、分享及重組產(chǎn)生新的顯性知識(shí)的過(guò)程，比如財(cái)務(wù)知識(shí)加上信息科技知識(shí)而成為財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，信息化技術(shù)可以協(xié)助企業(yè)資料的數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化；
　　四、內(nèi)部化：將顯性知識(shí)隱形化的過(guò)程，通過(guò)不斷的教育學(xué)習(xí)或培訓(xùn)，如教材研讀、吸收、思考等方式，使員工改善其價(jià)值觀、態(tài)度與行為，企業(yè)可加強(qiáng)由實(shí)做而學(xué)習(xí)的在職訓(xùn)練，有助于知識(shí)內(nèi)化的過(guò)程。
企業(yè)在實(shí)務(wù)操作上，如何運(yùn)用“知識(shí)螺旋”的理論，以達(dá)到知識(shí)創(chuàng)造、提高組織智商的效果，可以按照下列六項(xiàng)要點(diǎn)，順利進(jìn)行知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移：
　　一、對(duì)組織知識(shí)進(jìn)行合理分類，從而降低管理成本，提高知識(shí)解決效率和效果；
　　二、通過(guò)建立知識(shí)地圖，迅速找到組織內(nèi)員工的隱性知識(shí)并高效地實(shí)現(xiàn)其價(jià)值；
　　三、建立有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制和文化，提供良好的知識(shí)轉(zhuǎn)移與共享氛圍。
　　四、創(chuàng)建實(shí)踐社區(qū)，通過(guò)激勵(lì)方式，對(duì)員工、流程及技術(shù)等多方面信息的提煉與總結(jié)，獲取員工的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與專有知識(shí)。
　　五、采用以知識(shí)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)化作業(yè)方式，通過(guò)研究消費(fèi)者的行為模式，將大量數(shù)據(jù)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)有系統(tǒng)地整理成客戶知識(shí)，以改善客戶服務(wù)和回應(yīng)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
　　六、突破傳統(tǒng)的管理觀念和思維模式，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的發(fā)展不再是依靠增加土地、資金和擴(kuò)大規(guī)模，而是知識(shí)、技能、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

　　為有效運(yùn)營(yíng)掛上加速器

　　至目前為止，讓有相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)尚未充分運(yùn)用他們的智力資產(chǎn)。除了不曉得自己擁有哪些有用的知識(shí)以外，也不知道什么時(shí)候?qū)?huì)失效，如果不能整合這些不同部門的有用信息作為競(jìng)爭(zhēng)工具，不僅會(huì)隨著時(shí)間、人員流動(dòng)、組織調(diào)整而流失，也同時(shí)喪失了取得商業(yè)價(jià)值的機(jī)會(huì)，等同于花費(fèi)了巨額的機(jī)會(huì)成本。
重視知識(shí)管理的企業(yè)，在發(fā)展的過(guò)程中可以明顯地感受到作業(yè)效率的大幅提升?；ㄔ跐M足顧客需求與期待的時(shí)間，即所謂“高效能處理時(shí)間”占員工的工作時(shí)間比率有愈來(lái)愈高的傾向。大部分企業(yè)的員工僅有50%的時(shí)間用在高效能處理上，換句話說(shuō)，有一半的時(shí)間是無(wú)法產(chǎn)生價(jià)值的，但在導(dǎo)入了知識(shí)管理的管理體系之后，可以把高效能處理時(shí)間由50%躍升為80%，相對(duì)為公司提升了60%的績(jī)效產(chǎn)出。
　　作業(yè)效率的提升，可以從以下四個(gè)方面體現(xiàn)出來(lái)：
　　一、知識(shí)挖掘：每個(gè)企業(yè)都有掌握整個(gè)領(lǐng)域，或?qū)ｉT問(wèn)題的知識(shí)人才。雖然有時(shí)知識(shí)是相對(duì)公開的，然而更大部分檢驗(yàn)過(guò)的知識(shí)是隱藏在個(gè)人頭腦里，也就是經(jīng)驗(yàn)，有些經(jīng)驗(yàn)可能是由于持有人在先前的組織角色中所學(xué)習(xí)得來(lái)的，比如在前一個(gè)單位任職時(shí)所負(fù)責(zé)的管理技能或?qū)I(yè)技術(shù)。如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)知識(shí)的挖掘，無(wú)從獲知到底有誰(shuí)知道某些知識(shí)。反之，當(dāng)知識(shí)的公開區(qū)范圍越擴(kuò)大，對(duì)于工作的處理必然節(jié)省掉許多的學(xué)習(xí)時(shí)間與犯錯(cuò)成本。
　　二、知識(shí)整理：過(guò)往成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，以及工作中采集的信息，如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)總結(jié)與歸集整理，當(dāng)掌握相關(guān)知識(shí)的人員一旦離開企業(yè)，或是轉(zhuǎn)換到其它的崗位，對(duì)與過(guò)去曾經(jīng)失敗的業(yè)務(wù)活動(dòng)，極有可能照樣重蹈覆轍。所以知識(shí)整理的目的，就是讓“我們知道什么？”做一個(gè)系統(tǒng)性的總結(jié)，并培養(yǎng)出一種學(xué)習(xí)文化，使每個(gè)人都知道失誤的價(jià)值，以避免疏于知識(shí)管理所造成的重犯錯(cuò)誤。當(dāng)犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)少了，花在救火的時(shí)間相對(duì)也少了，那么為客戶提供價(jià)值的時(shí)間勢(shì)必增加，反映出來(lái)的就是作業(yè)效率的提升。
　　三、知識(shí)集中：企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，耗費(fèi)大量資源來(lái)研究新的產(chǎn)品或市場(chǎng)，重要的設(shè)計(jì)開發(fā)資料或營(yíng)銷信息若只為了服務(wù)當(dāng)時(shí)所需，散布、存放在不同的部門或區(qū)域，那么日后將常常因?yàn)闊o(wú)法得到集中的歷史資料，而要迫使人員反復(fù)做類似的調(diào)研或編寫工作。經(jīng)過(guò)調(diào)查的結(jié)果顯示，人員花費(fèi)在找文件、收集資料的時(shí)間，大約占了20%的工作時(shí)間，所以搜尋知識(shí)的來(lái)源是工作效率低落的殺手。
四、知識(shí)共享：企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，往往誤認(rèn)為所有員工都能清楚地知道戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及設(shè)定目標(biāo)的原由。事實(shí)上，戰(zhàn)略無(wú)法有效執(zhí)行，正是因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)根本不被前線員工完全理解。通過(guò)知識(shí)共享的手段，加大戰(zhàn)略及任務(wù)的透明度，才能使高層經(jīng)理和一般員工都能認(rèn)知戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵，少走彎路。

　　企業(yè)發(fā)展的知識(shí)效益衡量

　　在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)改革開放的過(guò)程中，企業(yè)發(fā)展從賺取機(jī)會(huì)財(cái)、關(guān)系財(cái)?shù)浆F(xiàn)今的管理財(cái)，突飛猛進(jìn)的市場(chǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)西方國(guó)家的百年商業(yè)歷程。未來(lái)企業(yè)要賺的是知識(shí)財(cái)，唯有知識(shí)型的企業(yè)才能在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代里勝出，知識(shí)產(chǎn)生的效益與影響，可以從以下幾個(gè)方面衡量：
　　一、著作權(quán)與專利
提升顯性知識(shí)的管理可以帶來(lái)立即且容易辨認(rèn)的效益。無(wú)論在產(chǎn)品研發(fā)、商業(yè)模式、工藝制造，或是在建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)上，知識(shí)產(chǎn)權(quán)可以提高產(chǎn)品及服務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的差異化。除此之外，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量明顯反應(yīng)企業(yè)自身的知識(shí)含量，采取領(lǐng)域集中化的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可以為企業(yè)建立行業(yè)的進(jìn)入壁壘，提供企業(yè)的獨(dú)占優(yōu)勢(shì)。
　　比如，臺(tái)灣最大的民營(yíng)制造業(yè)鴻海集團(tuán)（富士康集團(tuán)），去年?duì)I收超過(guò)一千兩百五十億元人民幣，不但專利權(quán)數(shù)量驚人，還有龐大的法律軍團(tuán)“中央法務(wù)處”， 法務(wù)團(tuán)隊(duì)高達(dá)四百多人，正朝五百人逼近，擁有美國(guó)、中國(guó)大陸、臺(tái)灣等地跨國(guó)律師的堅(jiān)實(shí)陣容，負(fù)責(zé)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、購(gòu)并、投資與商業(yè)法律等項(xiàng)目。鴻海去年在全球的專利權(quán)申請(qǐng)件數(shù)超過(guò)兩千件，未來(lái)將以每年八千件為目標(biāo)，其策略在主營(yíng)的“連接器”項(xiàng)目上集中開發(fā)了大大小小的專利申請(qǐng)，布下天羅地網(wǎng)的“專利地雷”，并發(fā)動(dòng)多次侵權(quán)訴訟，對(duì)象遍及美國(guó)、中國(guó)大陸、臺(tái)灣等地的業(yè)者，用意在于利用各種方法封殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迫使對(duì)方退出連接器的制造領(lǐng)域，主要目的就是要大家向鴻海買貨。
二、新產(chǎn)品與市場(chǎng)開發(fā)
　　知識(shí)管理對(duì)研發(fā)的影響可以用許多指標(biāo)衡量。包括新產(chǎn)品占總銷售產(chǎn)品的比例、提案到上市新產(chǎn)品的開發(fā)速度以及研發(fā)成本等。一般而言，如果組織的知識(shí)管理運(yùn)作得宜，計(jì)劃執(zhí)行的速度與順暢度將會(huì)提升?？焖倩貞?yīng)市場(chǎng)的需求，并能提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析與決策。
　　美國(guó)3m公司以創(chuàng)新聞名于全世界，公司的目標(biāo)是：每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年，3m公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品，然而，新產(chǎn)品不是自然誕生的。3m公司的知識(shí)創(chuàng)新秘訣之一就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，它不但包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，這相當(dāng)于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。在3宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，如果你成功了，你就會(huì)得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，而且能得到公司的鼓勵(lì)和支持。
知識(shí)的交流在知識(shí)共享中相當(dāng)重要，公司每天都會(huì)產(chǎn)生各種各樣的新思想和新技術(shù)，讓大家聚在一起通常會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。在公司規(guī)模還不大的時(shí)候，實(shí)驗(yàn)室主任便在每星期五的下午召集員工坐在一起，大家邊喝咖啡邊演示自己的研究計(jì)劃。技術(shù)論壇就是3m創(chuàng)新活動(dòng)的知識(shí)共享平臺(tái)，是一個(gè)具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動(dòng)。技術(shù)論壇的成立，目的是在鼓勵(lì)信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問(wèn)題創(chuàng)造條件。
　　3m公司鼓勵(lì)每一個(gè)人開發(fā)新產(chǎn)品，公司有名的“15％規(guī)則”允許每個(gè)技術(shù)人員至多可用15％的時(shí)間來(lái)“干私活”，即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)有希望的構(gòu)思時(shí)，3m公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來(lái)自生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。該小組培育產(chǎn)品，并保護(hù)它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風(fēng)險(xiǎn)小組在使一個(gè)構(gòu)思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3m公司都會(huì)把“進(jìn)步獎(jiǎng)”授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后3年內(nèi)在美國(guó)銷售額達(dá)200多萬(wàn)美元，或者在全世界銷售達(dá)400萬(wàn)的風(fēng)險(xiǎn)小組。
　　提供經(jīng)營(yíng)保證和按酬創(chuàng)新，只要誰(shuí)有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來(lái)了，不僅是工資，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬(wàn)美元，他的職稱、薪金都變了。當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬(wàn)美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬(wàn)美元時(shí)，就成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。
　　三、員工的工作態(tài)度
知識(shí)管理可以反映在員工的工作成就感，以及對(duì)工作的滿意程度上。由于工作的質(zhì)量與效率得到大幅的提升，所以能夠直接從績(jī)效中體現(xiàn)出來(lái)，可以通過(guò)員工的工作滿意度、員工留任率及新進(jìn)人員素質(zhì)等量化指標(biāo)，檢驗(yàn)實(shí)施知識(shí)管理的效益。然而，這并非能在短期內(nèi)看出成效，必須搭配相應(yīng)的激勵(lì)措施與信息化的技術(shù)方案，才能逐漸改善。
　　四、顧客滿意度及忠誠(chéng)度
知識(shí)來(lái)源有一部分是源于顧客知識(shí)，因此為滿足顧客及市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的需求，知識(shí)管理最重要的衡量指標(biāo)便是其對(duì)顧客的影響度。企業(yè)應(yīng)該在既有顧客群中尋求更高的忠誠(chéng)度，并且爭(zhēng)取更多的潛在顧客。通過(guò)對(duì)顧客反饋信息的分類與整理，員工與顧客都可以發(fā)現(xiàn)改善的數(shù)量與本質(zhì)，以及改善措施，自然能使?jié)M意的顧客重復(fù)購(gòu)買，并提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

　　現(xiàn)階段的知識(shí)缺口評(píng)估

　　不可否認(rèn)現(xiàn)今的企業(yè)或多或少雖無(wú)實(shí)施知識(shí)管理之名，實(shí)質(zhì)上已有實(shí)施之實(shí)。但若在一個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)縝密規(guī)劃的管理方案之下進(jìn)行，將無(wú)法發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益與提升企業(yè)價(jià)值。pricewaterhousecooper適華庫(kù)寶咨詢公司提供了幾個(gè)自我檢測(cè)的項(xiàng)目，可以協(xié)助了解企業(yè)的知識(shí)管理工作進(jìn)行到什么階段與成效如何：
1、你是否知道誰(shuí)能清楚整個(gè)公司的系統(tǒng)運(yùn)作？
2、你是否找到解決問(wèn)題的方案，并且讓每個(gè)員工都理解這個(gè)方案？
3、你是否知道客戶如何認(rèn)知你們的產(chǎn)品？
4、你是否能將你的產(chǎn)品與服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)者的作比較？
5、你是否知道在企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)可以獲得哪些信息？
6、你是否能輕易接觸到這些信息？
7、你知道要如何獲得一些外在的信息，包括產(chǎn)業(yè)觀察、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)，和整體經(jīng)濟(jì)情勢(shì)？
8、你是否能夠結(jié)合內(nèi)外部信息來(lái)回答問(wèn)題？
9、你是否知道什么是你不知道的？
10、如果以上問(wèn)題的答案是否定的，你知道是為什么嗎？你又如何與那些答案是肯定的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？
　　從上述的回答中，實(shí)際上對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)體系運(yùn)作得出了一個(gè)簡(jiǎn)易的診斷。管理大師彼得‧德魯克曾經(jīng)預(yù)言：“下一個(gè)社會(huì)，是知識(shí)社會(huì)”。未來(lái)企業(yè)都將充滿知識(shí)工作者，這些人熱愛(ài)工作，但不一定熱愛(ài)組織，隨時(shí)會(huì)流動(dòng)，企業(yè)的關(guān)鍵知識(shí)也就跟著他們走了。所以，他認(rèn)為，企業(yè)核心策略該改變了：“管理之道不在管人，而在管理知識(shí)”。被管理的不是知識(shí)本身，而是獲得、整理、積累、分享、更新、運(yùn)用、創(chuàng)造，再到獲得的過(guò)程。
　　美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》（harvard business review）歸納出企業(yè)做km要成功的6大原則：
　　成功法則1.有高層的全力支持，加上最聰明的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；
　　成功法則2.建立專業(yè)且最具時(shí)效性的知識(shí)庫(kù)；
　　成功法則3.導(dǎo)入流程及知識(shí)領(lǐng)域必須建立優(yōu)先級(jí)；
　　成功法則4.放上知識(shí)庫(kù)前由專家審核過(guò)；
　　成功法則5.建立評(píng)估的文化；
　　成功法則6.選用適當(dāng)?shù)能浻布斑m當(dāng)?shù)男畔⒉块T人員。
　　會(huì)做知識(shí)管理的不會(huì)花很多錢，不會(huì)做知識(shí)管理的會(huì)花很多錢。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須以知識(shí)管理作為企業(yè)發(fā)展的核心，搭建不斷增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)水平的工作平臺(tái)，提供企業(yè)擁有持久成長(zhǎng)的生命力，在知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)制勝的先機(jī)。填補(bǔ)知識(shí)缺口，才能把世界工廠變成世界市場(chǎng)，讓中國(guó)創(chuàng)造取代中國(guó)制造！