創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的七宗罪

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企業(yè)的唯一目標(biāo)就是求發(fā)展，這體現(xiàn)在利潤(rùn)、收入、市場(chǎng)份額、品牌或社會(huì)影響力等多個(gè)方面。發(fā)展的道路很簡(jiǎn)單。想推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，就必須進(jìn)行創(chuàng)新。你生產(chǎn)出更好或新的東西(產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案等)，賣給更好或新的對(duì)象(市場(chǎng)、領(lǐng)域或渠道等)。這是實(shí)質(zhì)所在，其余的都是細(xì)枝末節(jié)。

這聽起來(lái)容易得很，但實(shí)則不是。那是因?yàn)橛衅邆€(gè)根本性問(wèn)題(也可以稱為“七宗罪”)使得領(lǐng)導(dǎo)員工進(jìn)行創(chuàng)新困難重重，這與你在公司所做的其他任何工作全然不同。但幸好還有希望或挽救辦法：你只要做些簡(jiǎn)單的事情，就可以避免那些常常與創(chuàng)新相伴的痛楚和苦難。雖然下面列出的挽救辦法無(wú)法保證公司盡善盡美，但是會(huì)幫助公司發(fā)展，而發(fā)展是公司唯一的目標(biāo)。

第一宗罪：以為自己看得到未來(lái)。

創(chuàng)新越具有突破性，它越可能出現(xiàn)在遙遠(yuǎn)的未來(lái)，因?yàn)槟壳皼](méi)有數(shù)據(jù)可供參考。除非你有一只預(yù)言未來(lái)的水晶球，又擁有非凡的預(yù)知能力，否則以為自己第一個(gè)看得到未來(lái)純粹是妄想。鮑德斯稱得上是大型書店領(lǐng)域的先驅(qū)，但是當(dāng)數(shù)字化潮流到來(lái)時(shí)，它卻下豪賭，看好店內(nèi)媒體下載。它沒(méi)有中途調(diào)整方向，而是任由這個(gè)戰(zhàn)略把自己引向破產(chǎn)之路。公司停留在創(chuàng)新規(guī)劃階段的一個(gè)明確無(wú)誤的跡象就是，不斷收集數(shù)據(jù)，過(guò)于執(zhí)迷于業(yè)務(wù)計(jì)劃。最新的研究表明，規(guī)劃固然重要，但是從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中汲取教訓(xùn)來(lái)得更重要。當(dāng)然，我們都需要知道事實(shí)，才能向前邁進(jìn)，但是如果一再以犧牲有意義的試驗(yàn)為前提，就會(huì)變得適得其反。

挽救辦法：原型設(shè)計(jì)、試銷和事后總結(jié)可以在新機(jī)會(huì)、不斷變化的客戶喜好和新技術(shù)的潛力方面，為你提供比另一張電子表格或另一份PowerPoint演示文稿更多的信息。你要向成功的風(fēng)險(xiǎn)投資家取經(jīng)，他們經(jīng)常兩面下注，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打。他們會(huì)往針對(duì)同一種病情的眾多療法都投入小額資金，目的是為了加快不可避免的失敗周期，盡快了解到底什么可行、什么不可行。他們很少把賭注全部押在某個(gè)穩(wěn)操勝券的對(duì)象上。跟達(dá)爾文一樣，他們通過(guò)實(shí)現(xiàn)投資對(duì)象多樣化，只往實(shí)力最強(qiáng)、適應(yīng)性最佳的那些新興企業(yè)追加投資，以此提高生存幾率。下數(shù)額更小，但面更廣的賭注!

第二宗罪：求大而不是求快。

創(chuàng)新不同于所有其他價(jià)值形式的一個(gè)方面是，創(chuàng)新存在時(shí)效問(wèn)題。它有保質(zhì)期，跟牛奶一樣過(guò)一段時(shí)間后會(huì)壞掉。去年圣誕節(jié)你為女兒買了一部擁有種種最新技術(shù)的智能手機(jī)，到了今年圣誕節(jié)，它將成為一件古董。讓情況更為復(fù)雜的是，導(dǎo)致創(chuàng)新如此困難重重的不僅僅是時(shí)間，我們也沒(méi)有多少工具可以確保，在合適的時(shí)間挾新產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)，太早，沒(méi)有需求;太晚，勝利屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。領(lǐng)導(dǎo)者常常犯求大而不是求快的毛病。那些高呼“做不大就完蛋”的人通常得到重用。

挽救辦法：勢(shì)頭至關(guān)重要。我年輕時(shí)在達(dá)美樂(lè)比薩擔(dān)任一名主管，當(dāng)時(shí)它從一家很小的區(qū)域連鎖店，發(fā)展成年收入數(shù)十億美元的跨國(guó)企業(yè)。我們實(shí)際上首創(chuàng)了送貨上門這一概念。雖然必勝客用了將近一年的時(shí)間規(guī)劃新的雅座廳，我們已在沿公路的購(gòu)物中心找好了理想店面，為這些店添置設(shè)備、供應(yīng)原料，而且在短短三周內(nèi)就開張營(yíng)業(yè)。最重要的是，我們聘來(lái)了干勁十足的經(jīng)理，他們一專多能，能迅速處理事情。我們開展了一輪又一輪的促銷活動(dòng)，隔一個(gè)月就會(huì)為該地區(qū)顧客開發(fā)備受歡迎的配方。等到我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，我們?cè)缫芽刂屏耸袌?chǎng)。達(dá)美樂(lè)每年增長(zhǎng)率一度超過(guò)200%，這種情形保持了將近十年。再快一點(diǎn)!

第三宗罪：誤把經(jīng)理當(dāng)成創(chuàng)新者。

優(yōu)秀經(jīng)理具備的品質(zhì)眾所周知。他們讓事情處于正軌、受到牢牢控制，從而簡(jiǎn)化我們的工作。他們通過(guò)消除變化，從最少的資源中獲取最大的價(jià)值。問(wèn)題是，各種各樣的發(fā)展需要離經(jīng)叛道帶來(lái)有用的、有價(jià)值的創(chuàng)新。價(jià)格壓力是產(chǎn)品一致造成的結(jié)果。如果提供的產(chǎn)品沒(méi)有做得更好、更快或更新，那么公司就只好一味削減成本。當(dāng)這些關(guān)注效率的領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)旨在顛覆公司運(yùn)作方式的創(chuàng)新項(xiàng)目和事業(yè)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。不管出于怎樣的好意，他們都難免會(huì)遵守帶來(lái)以往成功的公認(rèn)做法，但是這些做法不經(jīng)意間破壞了他們創(chuàng)新發(fā)展的使命。

挽救辦法：離經(jīng)叛道需要離經(jīng)叛道的人。每家公司都有一批與周圍格格不入的人，他們很有前途，但很難管束。那是由于他們往往我行我素——他們有自己的主張，獨(dú)來(lái)獨(dú)往。壞消息是，只要他們覺(jué)得是對(duì)的事情，幾乎無(wú)所不為。好消息是，他們對(duì)工作抱有高度的主人翁精神，這是天生創(chuàng)新者的一個(gè)重要品質(zhì)。上世紀(jì)80年代初，我剛攻讀完教學(xué)法方面的博士學(xué)位，就得到了到蘋果公司擔(dān)任顧問(wèn)的機(jī)會(huì)。給我留下最深印象的是，這家公司在識(shí)別和鼓勵(lì)最高效的特立獨(dú)行者方面自有一套，他們稱這些人為蘋果院士(AppleFellows)。這些非凡的領(lǐng)導(dǎo)者擁有在整個(gè)公司推動(dòng)新想法的技巧，而且也愿意這么做。

第四宗罪：野心大于能力。

很有天賦的外行成為英雄般的創(chuàng)新者，這是大家對(duì)美國(guó)人的最大誤區(qū)之一。媒體喜歡告訴我們，谷歌的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林如何在帕洛阿托的一間車庫(kù)創(chuàng)辦谷歌，卻對(duì)他們倆是知名學(xué)府斯坦福大學(xué)的博士生，效力于匯集一大批天才和諾貝爾獎(jiǎng)得主的人機(jī)交互研究組只字未提。同樣，關(guān)于本杰明·富蘭克林、托馬斯·愛(ài)迪生，甚至史蒂夫·喬布斯的故事輕易忽視了他們的杰出才華和多年經(jīng)驗(yàn)。要是每個(gè)人果真擁有這些素質(zhì)，他們也會(huì)成功。問(wèn)題的關(guān)鍵是，如果你在制造更好的或新的具有重大意義的東西——無(wú)論是特效藥，還是你的熟食店采用一種新的商業(yè)模式，你都需要不同領(lǐng)域知識(shí)淵博的專家，幫助你搞好創(chuàng)新。較之于尋找和培養(yǎng)受過(guò)多年訓(xùn)練、在藝術(shù)和科學(xué)領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)從業(yè)人員，戰(zhàn)略這方面顯得比較容易。

挽救辦法：幾年前，我在自己任教的密歇根大學(xué)街對(duì)面成立了一家創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，名為Innovatrium。我把它比作茱莉亞音樂(lè)學(xué)院，這所學(xué)校只收表現(xiàn)最出色的學(xué)生，因?yàn)槟銦o(wú)法把平庸的人培養(yǎng)成杰出人士，但你可以幫助杰出的人變得出類拔萃。我們邊做邊學(xué)，所有的學(xué)習(xí)都是循序漸進(jìn)的。你要是對(duì)此有所懷疑，不妨掏出鉛筆和拍紙簿，為你的愛(ài)人畫一幅肖像畫，他們就能判斷出你在什么年紀(jì)停止了學(xué)畫。在任何年紀(jì)學(xué)習(xí)一門新的語(yǔ)言或一件新的樂(lè)器，學(xué)會(huì)新技能的過(guò)程之艱辛顯而易見(jiàn)。就跟大有可為的年輕音樂(lè)人一樣，你要通過(guò)邊看邊做邊學(xué)這樣的行動(dòng)學(xué)習(xí)法，來(lái)發(fā)掘自己的潛力。應(yīng)根據(jù)自身的職業(yè)技能來(lái)制定戰(zhàn)略!

第五宗罪：由中心開始向外移動(dòng)。

大多數(shù)偉大的創(chuàng)新出現(xiàn)在權(quán)力和影響力無(wú)法企及的公司外緣?？蒲兄氐?、秘密實(shí)驗(yàn)室和咖啡館歷來(lái)就是離經(jīng)叛道的言論和激進(jìn)試驗(yàn)的場(chǎng)所。越是遠(yuǎn)離公司的中心——無(wú)論是地理上還是情感上，就越有可能找到另類的行事方式。公司都有一套標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)程來(lái)保持平衡，

這種平衡對(duì)維持企業(yè)發(fā)展必不可少。但同樣這些規(guī)程注定了會(huì)破壞變化，不管它們?cè)O(shè)計(jì)得有多周到。領(lǐng)導(dǎo)者推出了面向整個(gè)公司的創(chuàng)新計(jì)劃，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)公司的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)、政策和流程把創(chuàng)新視作洪水猛獸。比如，可口可樂(lè)公司在開展了多年的市場(chǎng)研究后，推出了一款名為C2的含中等熱量的可樂(lè)，配方口味接近經(jīng)典可樂(lè)(ClassicCoke)，但所含熱量只有一半，結(jié)果銷量令人失望。但是可口可樂(lè)事后總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，掌握了寶貴的信息，最終開發(fā)出了大獲成功的零度可樂(lè)(CokeZero)。

挽救辦法：想象一下鐘形曲線。曲線一端是危機(jī)，另一端是大好機(jī)會(huì)，中間則是穩(wěn)定性。在鐘形曲線的危機(jī)這一端，嘗試非常規(guī)做法的風(fēng)險(xiǎn)很大，但回報(bào)也高;而保持原有行事方式的風(fēng)險(xiǎn)雖小，但回報(bào)也低。創(chuàng)新大量出現(xiàn)在痛苦不堪的地方。同樣，在鐘形曲線的大好機(jī)會(huì)這一端，力求大膽創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)很大，但回報(bào)也高，而墨守成規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)雖小，但回報(bào)也低。創(chuàng)新出現(xiàn)在存在大好契機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)資本的地方。創(chuàng)新是一種包抄策略，從兩端包圍鐘形曲線的中間：傳統(tǒng)做法。80/20法則還是別提了，應(yīng)改而運(yùn)用20/80法則。以80%的力量改變企業(yè)中20%的部分要比以20%的力量改變企業(yè)中80%的部分來(lái)得容易。應(yīng)由外而內(nèi)地開展你的創(chuàng)新。

第六宗罪：聽錯(cuò)了客戶。

這是個(gè)很平常的故事：一家公司開發(fā)出技術(shù)后，成為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在接下來(lái)的幾年，它打起了防守戰(zhàn)，直到不知哪里橫生殺出一個(gè)后起之秀，它很快銷聲匿跡。拿RIM來(lái)說(shuō)吧，這家移動(dòng)公司認(rèn)真聆聽忠心耿耿的客戶——關(guān)注安全的跨國(guó)公司，適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品，以便更好地滿足客戶需求。唯一的問(wèn)題是，像專業(yè)服務(wù)提供商這些周邊的消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)領(lǐng)域卻憑借iPhone和安卓移動(dòng)設(shè)備，改變了游戲規(guī)則。最糟糕的發(fā)展戰(zhàn)略恐怕莫過(guò)于，在日漸萎縮的市場(chǎng)占有日漸增加的份額。顯赫一時(shí)的打字機(jī)生產(chǎn)商史密斯·科羅娜公司(SmithCorona)關(guān)門歇業(yè)前夕還在生產(chǎn)一些市面上最好的打字機(jī)。十年前，IBM犯了同樣的錯(cuò)誤;其他眾多追求創(chuàng)新的偉大公司也都曾經(jīng)掉入到同樣的陷阱。問(wèn)題是，很容易忽略那些能夠洞察未來(lái)的客戶，而是更注重要求立即得到關(guān)注的態(tài)度謹(jǐn)慎的傳統(tǒng)客戶。

挽救辦法：哲學(xué)家尼采曾認(rèn)為，那些平靜的、可預(yù)見(jiàn)未來(lái)的文明社會(huì)處在消亡期，而備受爭(zhēng)議、充滿活力的文明社會(huì)跨入發(fā)展期。他的觀點(diǎn)是，雖然大多數(shù)人迎合前者，但是未來(lái)屬于充滿創(chuàng)新的后者。把新的創(chuàng)新引入市場(chǎng)所花的時(shí)間就好比是逃離著火大樓所花的時(shí)間。如果你分析一下市場(chǎng)上的現(xiàn)有客戶(他們通常行動(dòng)遲緩)，你將是最后一個(gè)逃出來(lái)的。所謂的最先適應(yīng)者渴望通過(guò)及早采用新方法和新技術(shù)來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈冊(cè)谫Y源、范圍或規(guī)模方面沒(méi)法競(jìng)爭(zhēng)。這還表明，這些有影響力的客戶把學(xué)自己樣的其他客戶群體調(diào)動(dòng)起來(lái)。想一想你身邊的時(shí)尚達(dá)人，他們似乎總是知道接下來(lái)的時(shí)尚潮流。應(yīng)關(guān)注率先行動(dòng)的客戶。

第七宗罪：無(wú)法理清頭緒。

創(chuàng)新是橫向貫穿企業(yè)的少數(shù)幾種價(jià)值形式之一，涉及從預(yù)測(cè)到支持的每一個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。讓情況更為復(fù)雜的是，大大小小的公司現(xiàn)以聯(lián)盟的方式參與競(jìng)爭(zhēng);松散組合的多家公司突破了傳統(tǒng)界限，組成聯(lián)盟。在Facebook經(jīng)濟(jì)時(shí)代，協(xié)調(diào)無(wú)中心的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)需要超越公司的層級(jí)概念。這歷來(lái)是小型創(chuàng)業(yè)公司奉行的策略，但是如今也適用于最龐大、最復(fù)雜的企業(yè)。波音公司正在多個(gè)國(guó)家制造量身定做的夢(mèng)幻客機(jī)(Dreamliner)，合作對(duì)象包括幾百家公司和幾千家一級(jí)供應(yīng)商。這款客機(jī)延遲交付了數(shù)回，使波音失去了利潤(rùn)豐厚的合同，但是這家公司能夠把所有這些同步起來(lái)，制造定制的復(fù)雜產(chǎn)品，這為將來(lái)帶來(lái)了重大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在整個(gè)公司整合創(chuàng)新的核心能力也許比你生產(chǎn)的任何產(chǎn)品或服務(wù)都來(lái)得更有價(jià)值，因?yàn)槟憧梢苑磸?fù)運(yùn)用它。

挽救辦法：偉大的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特表示，企業(yè)家開辦公司，是為了證明自己作為佼佼者具有的價(jià)值。這些有影響力的人面臨的挑戰(zhàn)是，聚集在他們周圍具有創(chuàng)新動(dòng)力和能力的優(yōu)秀人才可謂鳳毛麟角。如果你處在創(chuàng)新活動(dòng)的正中央，你恐怕就是公司不可或缺的核心人物。問(wèn)題是，這是你力所不及的，而且也阻礙了公司迅速尋找和再運(yùn)用創(chuàng)新想法的能力。雖然許多公司求助于已成慣例的創(chuàng)新開發(fā)流程，因?yàn)槌酥馑麄儾恢廊绾卫砬孱^緒，但是哈佛大學(xué)教授多蘿西·倫納德所說(shuō)的“深度智慧”(deepsmarts，又譯潛智)要明智得多。你把注意力集中在教替補(bǔ)員工上，而他們把注意集中在教自己的替補(bǔ)員工上，依此類推。如果把貴公司想象成一系列相互影響力的同心圓，就能建立起類似優(yōu)秀大學(xué)的組織：既不失創(chuàng)新，又可持續(xù)發(fā)展。教你的領(lǐng)導(dǎo)者變得自由而負(fù)責(zé)。

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