領(lǐng)導(dǎo)力提升：以法治人、以人治人

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提起管理，更多的管理者都會(huì)想到權(quán)利、職責(zé)以及執(zhí)行力，諸如等等。其實(shí)對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單的人治早已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的規(guī)律了，我們需要的是以法治人、以人治人。

一、管理，要理論指導(dǎo)實(shí)際

對(duì)于企業(yè)管理，我們都深知其重要性。無(wú)論是外部的經(jīng)營(yíng)管理，還是內(nèi)部的管理等，都直接與參與其中的各個(gè)員工息息相關(guān)。而企業(yè)管理是否有效，也直接關(guān)乎公司發(fā)展的問(wèn)題。鑒于此，不斷與同行溝通交流和有效借鑒就顯得特別重要。

“馬斯洛需求理論”的核心訴求，人的最高層次的需求是“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求”。因而，就在公司內(nèi)部對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行詳細(xì)研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個(gè)人的最大能量和價(jià)值，很好的體現(xiàn)了最相關(guān)人員的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，提升了工作的效率。從研究人、研究公司組織的發(fā)展著手，不斷滿足組織內(nèi)部核心人員和其他人員的各種不同需求入手，最大限度的發(fā)揮組織內(nèi)部相關(guān)人員的價(jià)值，才是最大限度的提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

二、整體協(xié)調(diào)組織運(yùn)作體系的必要性

關(guān)于企業(yè)的組織行為，是一個(gè)多部門(mén)、多人員的分工合作的集體行為。不同部門(mén)、不同員工都是企業(yè)運(yùn)作體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，缺一不可。

讓公司所有員工都參與到公司的經(jīng)營(yíng)上來(lái)，逐漸意識(shí)到銷(xiāo)售并不只是銷(xiāo)售部門(mén)的工作，也需要綜合部門(mén)積極出謀劃策。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好了，綜合人員的待遇也可以隨波逐流得到一定的提升，算是對(duì)工作的肯定。也可以通過(guò)不定時(shí)的舉行一些內(nèi)部的活動(dòng)，逐漸拉近公司所有員工的距離，提升整個(gè)公司員工的整體性和全局觀將是下一步工作的一個(gè)重要方面!

三、雙向溝通的重要性

溝通，一直以來(lái)都是企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)的一個(gè)重要手段。只是在日常管理中，我們往往誤解了其內(nèi)在意義，通過(guò)簡(jiǎn)單的工作安排、布置、發(fā)號(hào)施令來(lái)實(shí)現(xiàn)。安排一項(xiàng)工作，只是簡(jiǎn)單說(shuō)明想達(dá)到什么效果、什么時(shí)間完成等內(nèi)容，并沒(méi)有就該工作進(jìn)行詳細(xì)的溝通。這樣的結(jié)果，往往是最終的工作結(jié)果出來(lái)后，并不是我們想要得到的。是員工太差勁沒(méi)有能力完成任務(wù)嗎?我想不是的，更多的是因?yàn)樵谶@個(gè)問(wèn)題上，我們作為管理者沒(méi)有很好的就這個(gè)問(wèn)題與執(zhí)行員工進(jìn)行深入有效的溝通。沒(méi)有認(rèn)真聽(tīng)取員工就這樣問(wèn)題的看法和疑惑，才導(dǎo)致了結(jié)果的偏差。

所以，在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ鳟?dāng)中，就要逐漸改變這樣的行為。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)重大活動(dòng)的探討，需要中層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，到各項(xiàng)具體工作的落實(shí)，需要各個(gè)部門(mén)經(jīng)理與相關(guān)實(shí)施人的有效溝通，盡量達(dá)成更多的共識(shí)，消除不必要的誤解。這樣，才能將企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)工作完成的最好。

四、員工的選擇

這里面所說(shuō)的兩類(lèi)員工：“精明”的員工和“聰明”的員工，是構(gòu)筑企業(yè)員工體系的兩個(gè)重要組成部分。先讓我們來(lái)看一下對(duì)這兩類(lèi)員工的描述：

“精明”的員工，以個(gè)人利益為重，業(yè)務(wù)能力一般或較弱，為人缺乏坦誠(chéng)、習(xí)慣逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)權(quán)力(利)的敏感度較高，盡可能的逃避責(zé)任;

“聰明”的員工，以組織利益為重，業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)造性強(qiáng)或較強(qiáng)，為人坦誠(chéng)，不習(xí)慣于逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)權(quán)力(利)敏感度一般或較低，敢于承擔(dān)責(zé)任;

還是回過(guò)頭來(lái)看公司內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工，這樣的人是很明顯的兩類(lèi)人。每個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡贊美和逢迎，需要一些無(wú)理由的贊成來(lái)緩解壓力，因而“精明”的員工不可或缺。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的大計(jì)，則需要盡量多的“聰明”員工來(lái)予以支撐，盡管這些人不會(huì)說(shuō)好聽(tīng)的、太耿直不招人喜歡。就如同乾隆皇帝、和珅、紀(jì)曉嵐3人之間的故事。乾隆皇帝這個(gè)最大的領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)和珅這樣的“精明”員工的阿諛?lè)畛袠?lè)此不疲，也非常不喜歡紀(jì)曉嵐這位“聰明”員工的忠言逆耳。但是，乾隆皇帝很清楚，遇到什么棘手難辦的事情，出于對(duì)國(guó)家和人民的利益還是會(huì)義無(wú)反顧的讓紀(jì)曉嵐辦理，雖然和珅會(huì)這樣那樣的搗亂!心里這桿秤不能亂，非則是天下大亂!

不難看出，只要企業(yè)組織存在一天，兩者員工就必然會(huì)存在，兩方面的斗法就不會(huì)停下了。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們要做的就是要盡量避免將“精明”員工放到重要崗位上“誤國(guó)誤民”，而是盡可能的提拔重要“聰明”的員工，讓他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。我們管理者心中的這桿秤也同樣不能沒(méi)有原則，不能亂，否則是公司大亂啊!所以，“精明”的員工和“聰明”的員工不是個(gè)人形成的，是組織習(xí)慣和環(huán)境造就出來(lái)的，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人喜好和習(xí)慣造就出來(lái)。

這一點(diǎn)很關(guān)鍵，務(wù)必審視、慎重!

五、領(lǐng)導(dǎo)力提升

最后說(shuō)一下領(lǐng)導(dǎo)力方面的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)力看不見(jiàn)摸不著，是領(lǐng)導(dǎo)者綜合能力的體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)甚至幾個(gè)有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的中高層，是企業(yè)能否具備強(qiáng)大發(fā)展前景的關(guān)鍵。從《組織行為學(xué)》給我們列舉的兩類(lèi)完美領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)，讓我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)有了一個(gè)更新、更全面的認(rèn)識(shí)。

潑辣果斷VS深思熟慮

豁達(dá)大度VS富有心計(jì)

和藹可親VS個(gè)性鮮明

高瞻遠(yuǎn)矚VS嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)

威風(fēng)凜凜VS謙虛謹(jǐn)慎

無(wú)論是左邊的看似容易讓員工接受、得到擁戴的親民性領(lǐng)導(dǎo)，還是右邊看似優(yōu)柔寡斷、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)不讓人喜歡的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)各自都有自身的優(yōu)勢(shì)。左邊的領(lǐng)導(dǎo)易做出錯(cuò)誤的決策，對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利;而右邊看似很難得到人們擁護(hù)、推崇和尊敬的人，但是卻易做出正確的決策，對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利。

雖然上面說(shuō)的兩類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者都是比較完美的人，全部做到很難。但是我們可以套在我們的身上，好好斟酌一下我們?cè)诠镜慕M織管理體系中處于一個(gè)什么樣狀態(tài)。這也是我們不斷提升自身領(lǐng)導(dǎo)力修為的一個(gè)重要參考。

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