徐廣尚：2015年“經(jīng)營性”?？漆t(yī)院的轉(zhuǎn)型之困

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　　民營醫(yī)院在一線城市能做什么？三甲醫(yī)院不敢做，二甲醫(yī)院活不了，只能做專科醫(yī)院。專科醫(yī)院分三類，一類是不講技術(shù)只講經(jīng)營的經(jīng)營性專科，比如男科、婦科；另一類是做服務(wù)做特色的服務(wù)性?？?，比如產(chǎn)科、牙科、整形美容科；第三類是做地區(qū)技術(shù)性?？?，比如腦外科、胸外科、心臟外科、腎病科。你想做什么？

　　“經(jīng)營性”?？漆t(yī)院的轉(zhuǎn)型之困

　　經(jīng)營性專科醫(yī)院，以男科、婦科、不孕不育科為代表，是數(shù)量最多，也是爭議最多的一個群體，這個群體在過去5年中得到極大發(fā)展，占據(jù)民營醫(yī)療60%以上的市場份額。其中男科醫(yī)院規(guī)?；驹?000-8000平米，初診患者單體消費5000-10000元，營業(yè)額低的一二百萬每月，高的一兩千萬每月；婦科醫(yī)院規(guī)模3000-5000平米，初診患者單體消費2000-4000元，營業(yè)額低的幾十萬每月，高的六七百萬每月，三四百萬每月的較常見，很少見到超過800萬元月營業(yè)額的。這類醫(yī)院的特點是技術(shù)要求較低，注重績效經(jīng)營與廣告營銷。極少數(shù)投資人在賺到錢以后也想方設(shè)法轉(zhuǎn)型，但是偌大一個中國，幾千家男科、婦科醫(yī)院，還沒見到真正轉(zhuǎn)型成功的代表。

　　為什么不成功？首先解決的是什么叫成功。筆者認為，民營醫(yī)院的成功就是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，通過提供患者必須的醫(yī)療服務(wù)，使患者在接受醫(yī)療服務(wù)的過程中感受到物超所值，從而達到自發(fā)和習慣性就醫(yī)。按照這個標準，誰敢說你成功了？

　　筆者多次與醫(yī)院投資人聊到這個問題，深深感受到投資人對于轉(zhuǎn)型的決心和急迫心情。但是理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，大多數(shù)醫(yī)院在高調(diào)宣布轉(zhuǎn)型之后，熱鬧一年半載，甚至三四個月，最終不了了之。醫(yī)院董事長從最初的斬釘截鐵，到后來的曖昧默許，反映出轉(zhuǎn)型過程中的利益糾結(jié)，很多董事長認為轉(zhuǎn)型傷不起，把轉(zhuǎn)型失敗歸結(jié)為經(jīng)濟原因。但是本博認為，經(jīng)濟原因或許只是其中一個微不足道的因素，深層次的轉(zhuǎn)型障礙，遠比經(jīng)濟原因更可怕。

　　首先，目前掌控民營醫(yī)院的董事長，90%是從小門診的“數(shù)量”中成長起來的，他們唯一的改變是，醫(yī)院要比門診做得大一點，至于是否要做的好一點，根本沒想過，或者想過，也只是經(jīng)營更好一點，更細一點，搞錢更多一點。深深根植于骨子里的“搞錢”主導意識，使投資與回報之間的距離壓縮至極限，這個主導意識通過一套嚴謹?shù)目冃Х桨福瑥亩麻L傳到總經(jīng)理，從總經(jīng)理傳到科主任，再從科主任傳到基層員工，層層壓榨、環(huán)環(huán)相扣，形成醫(yī)院獨有的經(jīng)營DNA.DNA能不能改變？能改變就不是DNA了?，F(xiàn)有經(jīng)營性專科醫(yī)院的轉(zhuǎn)型，真正難度在這里。

　　其次，直接掌控醫(yī)院的總經(jīng)理，文化素質(zhì)普遍偏低，成為這類醫(yī)院轉(zhuǎn)型的最大障礙之一。這類總經(jīng)理的基本特點是精明、實干、經(jīng)驗豐富，不懂醫(yī)、學歷低、眼界狹窄、急功近利、文化素質(zhì)差。他們中95%是家族培養(yǎng)的，5%是外聘的；90%是非醫(yī)療出身，10%是臨床出身的醫(yī)療游民；80%是初高中學歷，20%是大專以上學歷；90%遵循市場、后勤、經(jīng)營、總經(jīng)理成長軌跡，5%遵循醫(yī)生、經(jīng)營、總經(jīng)理成長軌跡，約有1%遵循企劃、經(jīng)營、總經(jīng)理成長軌跡。這類醫(yī)院的總經(jīng)理基本上依靠固定的“經(jīng)營模式”傳幫帶培養(yǎng)起來，核心能力主要體現(xiàn)在對單病種的收費經(jīng)營方面極其精通，對廣告營銷及渠道轉(zhuǎn)診有一套成熟的辦法，除此基本上沒什么系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略規(guī)劃能力。指望他們帶領(lǐng)醫(yī)療行業(yè)轉(zhuǎn)型，首先是不具備能力，其次是不具備動力，第三是不具備條件。毫無疑問，轉(zhuǎn)型是天方夜譚。

　　第三，用人指導思想的扭曲，造成核心醫(yī)療人才嚴重缺失。這在類型的醫(yī)院里，能“搞錢”是衡量人才的第一標準，其次才是技術(shù)，再其次才是醫(yī)德醫(yī)風?？偨?jīng)理面試醫(yī)生，第一句話是“你在那邊單體做多少？”績效考核方案也是?；颊邤?shù)量，不保工資底數(shù)。因此，這個層級的民營醫(yī)院里，號稱殺手的醫(yī)生最吃香，真正的好醫(yī)生在這里無法生存。前幾年，只要能搞錢，沒有職業(yè)資格證也可以坐門診看病，最近兩年政府管的嚴了一些，無證黑醫(yī)生減少了很多。另外，下手太重的“殺手”雖然能搞錢，但是屢出醫(yī)療糾紛和醫(yī)療事故，很多總經(jīng)理也不敢用了。目前最受歡迎的是那些有資質(zhì)、能注冊、善溝通、會營銷的年輕醫(yī)生，至于這些醫(yī)生醫(yī)療水平怎樣，基本不在考量之列。

　　用人指導思想的扭曲，其根源在醫(yī)院董事長的辦醫(yī)理念。筆者接觸過數(shù)百名醫(yī)院董事長，規(guī)模大的有上百家醫(yī)院，規(guī)模小的也有十幾家門診部。無論大小，他們辦醫(yī)院的根本理念基本一致--“搞錢”?；谶@一理念辦醫(yī)院，無論把醫(yī)院辦多大，辦多少，終歸不是正道。所謂上層建筑決定經(jīng)濟基礎(chǔ)，“搞錢”理念決定的就是“搞錢”手段 ,誰也不可能改變這個木已成舟的系統(tǒng)。所以說，現(xiàn)有大多數(shù)?？漆t(yī)院，想轉(zhuǎn)型回歸醫(yī)療本質(zhì)，缺乏基本的人才引進機制和人才發(fā)揮機制（培養(yǎng)機制就別談了），也就是說，沒有真正的人才工作平臺，不管誰來管理和經(jīng)營，終歸是死路一條。

　　基于以上分析，本文對經(jīng)營性民營?？漆t(yī)院的轉(zhuǎn)型基本持悲觀態(tài)度。很多董事長曾經(jīng)試圖轉(zhuǎn)型，但是轉(zhuǎn)型所要付出的代價是他們不能承受的。目前均處于有意識轉(zhuǎn)型，無決心變革的糾結(jié)狀態(tài)。這種糾結(jié)，筆者認為會持續(xù)很長時間，三五年內(nèi)不會有太大變化。最最核心的是，我們現(xiàn)有的經(jīng)營性?？漆t(yī)院，95%以上沒有轉(zhuǎn)型條件，更不具備轉(zhuǎn)型價值。試想一下，一艘普通航母，可以考慮轉(zhuǎn)型為核動力航母，但是快艇再多，也不可能向航母轉(zhuǎn)型的。因此，我們這個行業(yè)，我們這個行業(yè)中正在盯住門診量和單體消費的董事長們，從根子上就爛了，不能指望他們轉(zhuǎn)型成功，唯有期待行業(yè)報復性洗牌了。