雙贏策略：聯(lián)合促銷的三大規(guī)則！

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2008年５月，長虹電器股份有限公司與北京國美電器商場，翠微商廈聯(lián)合舉辦的“世界有我更精彩”大型促銷活動?；顒觾?nèi)容包括：長虹集團公司倪潤峰總裁、王鳳朝執(zhí)行總裁，以及文件軟件下載管理本部的主要領(lǐng)導(dǎo)楊劍、羅慶海等人的現(xiàn)場簽名售機，買精顯王背頭彩電送精品ＤＶＤ、ＤＡＶ６２０數(shù)字家庭影院，以及現(xiàn)場專家講解等。這種方式利用了產(chǎn)、銷合作各方固有的高度一致的利益關(guān)系，在促銷這一環(huán)節(jié)上很容易達(dá)成共識，進(jìn)而聯(lián)合采取行動

著名文件軟件下載專家譚小芳老師認(rèn)為，“雙贏”是現(xiàn)代社會的主流理念，一個人只有深諳進(jìn)退之道，能審時度勢.洞悉對方意圖，體察自己處境，才能在社會競爭中進(jìn)退有節(jié)，揮灑自如，才能在人際交往中游刃有余.左右逢源。人人都需要一顆聰明糊涂心看起來聰明的人，未必真聰明看起來糊涂的人，未必真糊涂一個人只有深諳進(jìn)退之道.能審時度勢，洞悉對方的意圖，體察自己的處境，才能在社會競爭中進(jìn)退有節(jié)，左右逢源。

馬云也說過：腦子里整天想錢的人成不了企業(yè)家。道理簡單，又很深刻！心胸決定格局，眼界決定境界。尤其對于商家而言，更是如此，如果過于計較小利，而吝嗇對市場的付出，必然會因失去廠家的信任及市場表現(xiàn)的乏力而步履維艱、難有作為。某種程度上，掌舵人的胸襟和格局怎樣，決定了市場能否做大，企業(yè)能否做強。新的時代背景下，譚小芳老師呼喚廠商建立“雙贏”理念，踐行實際；也為大家提供了一下三大規(guī)則作為參考：

1．目標(biāo)市場相同或相近

2．互惠互利

3．誠實守信

恐龍因為沒有天敵，已經(jīng)習(xí)慣了其它動物見到自己便退避三舍，因此，當(dāng)面臨危險的時候，它們的潛意識神經(jīng)反應(yīng)遲鈍，幾乎沒有危機防范意識，最終走向滅絕。同樣是遭遇災(zāi)難，絕大部分相對弱小的動物卻得以存活，原因就是它們都有敵人，敵人訓(xùn)練了他們的機敏性，甚至是第六感，恐龍則因為沒有敵人，在慢慢的退化，最終被自然淘汰。有趣的是，當(dāng)恐龍滅絕以后，一群動物失去了天敵，它們也慢慢開始退化，最終滅絕或喪失了原本的生存能力。比如，鴕鳥、鴯鹋等大型鳥類，因為身體結(jié)構(gòu)決定了他們處于生物界的弱勢地位，因此，它們的始祖曾經(jīng)都可以自由的在天空飛翔，以躲避其它動物的捕殺。

但由于恐龍的滅絕，陸地的生物鏈形態(tài)發(fā)生了改變，食物也變得異常充足，這些鳥類不必再飛上天空躲避敵人的捕殺，慢慢習(xí)慣并開始懶惰地在陸地行走。經(jīng)過數(shù)代的進(jìn)化（退化），這些鳥類已經(jīng)不再會飛翔，很多鳥類因為再次出現(xiàn)了天敵卻無力逃生或?qū)苟鴾缃^。鴕鳥等鳥類雖然沒有滅絕，但是再也無法飛上藍(lán)天，那些體積很小的鳥類至今依然能夠飛翔，就是因為他們在陸地行走生活的話很容易被其它動物捕殺，甚至很容易被散步的野獸踩死，也因此它們才依然擁有飛翔的本領(lǐng)。生物界有一個共識，那就是沒有天敵的動物多半會滅絕，而敵人越強大，其進(jìn)化速度則越快，適應(yīng)能力也更強。

動物世界如此，我們?nèi)祟愂澜缬趾螄L不是呢。比如，現(xiàn)在商業(yè)競爭也即將進(jìn)入競合時代。與競爭時代相比，競合時代最大的特點是雙贏。強強聯(lián)合相互取長補短，有效地進(jìn)行資源整合并彌補自身的不足，同時通過規(guī)模優(yōu)勢加強整體的競爭實力。美國有這樣一句廣為流傳的諺語：沒有一個偉大的敵人，就沒有偉大的美國。

這一句話道出了美國從建國到擁有國際霸權(quán)地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經(jīng)美國擁有一個世界上最強大的敵人，那就是英國。如果最初沒有英國的打壓，今天世界上就不會有美利堅合眾國。在這里，譚老師將與您分享寶馬與奔馳的案例——
縱觀兩個品牌的車型，我們不難發(fā)現(xiàn)，奔馳的每一個車系，都能在寶馬的陣營里找到影子，但絕不會仿造雷同，它們在相互學(xué)習(xí)的過程中依然保持自己慣有的風(fēng)格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡（奧迪標(biāo)榜行政級的尊貴，凱迪拉克標(biāo)榜稀有的雍容……）它們都默契地共同守衛(wèi)著豪華車的領(lǐng)地，抵御第三者的入侵。

寶馬和奔馳也曾在不同場合對公眾表明了自己的立場：在豪華車陣營里，我們是最大的競爭對手，但一旦外敵入侵，我們都自動結(jié)成攻守同盟。這就意味著“兩夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫開”，誰要是意圖撬開豪華車的門縫，都會遭遇“國共合作”的強烈反擊。

而在寶馬和奔馳的競爭史中，我們看不到價格戰(zhàn)的硝煙，因為它們都知道，堅守各自的競爭優(yōu)勢尋求差異化的品牌策略，才會進(jìn)入良性競爭環(huán)境，大家好，才是真的好。所以我們看到，盡管這二者的定位和目標(biāo)客戶群高度重疊，卻沒有生產(chǎn)過任何一款同質(zhì)化產(chǎn)品，“開寶馬，坐奔馳”這樣，一個強調(diào)駕馭樂趣，一個強調(diào)乘坐舒適的經(jīng)典描述已然成為消費者心目中定型的品牌印象。

形成攻守聯(lián)盟的不光是寶馬與奔馳。還有美國漢堡王和日本摩登漢堡，他們在進(jìn)入中國等市場的時候計算過，競爭對手麥當(dāng)勞和肯德基雖然實力強大，而且先入為主，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，但市場還是有些空隙和機會可以立足。于是進(jìn)入中國市場，結(jié)果他們忽視了一個問題，肯德基和麥當(dāng)勞這對冤家為了保持壟斷市場的格局，竟然聯(lián)手對第三個強大的競爭對手進(jìn)行打壓，導(dǎo)致漢堡王和摩登漢堡在中國市場至今難有起色！

在市場中這樣的情況更明顯，行業(yè)的競爭越激烈，發(fā)展越迅速。某個行業(yè)中如果沒有強大對手的競爭，這個行業(yè)也很難快速發(fā)展，一家獨大的行業(yè)甚至有毀滅或倒退的危險。以中國的電信業(yè)為例，當(dāng)初“中國電信”獨霸市場，導(dǎo)致行業(yè)多年間沒有任何發(fā)展。那時候安裝一部電話要托人找關(guān)系，長途費沒商量，一分鐘就是7毛，月租費固定20，還經(jīng)常有被莫名扣費的情況發(fā)生。慢慢大眾對電信行業(yè)抱怨聲，質(zhì)疑聲不斷增加，行業(yè)的信任危機開始產(chǎn)生。

我國于是在2001年進(jìn)行南北拆分，構(gòu)成了中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中國鐵通加中國衛(wèi)星通訊的市場格局。慢慢他們的業(yè)務(wù)開始重疊，消費者選擇權(quán)增加，市場開始繁榮，行業(yè)開始發(fā)展——固話免月租，長途每分鐘最低至1角錢，手機由短信發(fā)展到彩信，2G發(fā)展到3G，4G已經(jīng)開始醞釀……消費者受益，企業(yè)利潤也增加，競爭能力不斷加強的同時實力也越發(fā)壯大。

“聯(lián)通”與“移動”是相互競爭與相互促進(jìn)的，“中國電信”與“中國網(wǎng)通”也是如此。譚小芳老師認(rèn)為——有競品，不是件壞事，牛奶的快速發(fā)展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行業(yè)的發(fā)展，得益于康師傅和今麥郎的競爭，可樂的發(fā)展在于可口和百事的世紀(jì)之戰(zhàn)，快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞和肯德基的步步緊逼，牙膏行業(yè)高露潔和佳潔士的明爭暗戰(zhàn)，共同的特點就是通過兩個企業(yè)的競爭，市場的容量大增，行業(yè)進(jìn)步，把其他競品甩在無影處。對手，就是鏡子，可以讓自己清楚地認(rèn)識自己的優(yōu)劣勢，有了參照物，讓自己更加清醒，更加勤奮。

我們再看看其他行業(yè)的企業(yè)——麥當(dāng)勞與肯德基、阿迪達(dá)斯與耐克、百事可樂與可口可樂、蒙牛與伊利、海爾與海信、奔馳與寶馬、寶潔與聯(lián)合利華......他們能夠這樣強大，其實很多時候都是對手逼迫的，這一對對歡喜冤家在互相竟跑的過程中把其他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，他們促進(jìn)了行業(yè)繁榮。他們既是敵人，又是相互助力的朋友，他們希望超越并戰(zhàn)勝對手，但是他們并不希望他們的對手死掉，因為，沒有了對手不僅是寂寞的，也是危險的。

總之，從某種意義上來說，雙贏策略改變所導(dǎo)致的商業(yè)關(guān)系連動，使得以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑的商業(yè)格局更加復(fù)雜迷離。但是其背后的推動力卻始終未變，那就是“沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。提醒小微型企業(yè)注意——雙贏戰(zhàn)略的運用，一定是兩個或是多個企業(yè)在實力相當(dāng)，理念相差不多，有著市場文件軟件下載觀念，對競爭的理解程度基本一致時，才能形成一種競爭的態(tài)勢，形成良性的市場氛圍，雙贏才能成功。

最后，譚小芳老師表示：腳踏實地，步步為營，立足現(xiàn)實，穩(wěn)扎穩(wěn)打。戰(zhàn)術(shù)的運用成功固然有其取巧的成分，而戰(zhàn)略的制定，則更需要資本與經(jīng)驗的厚實積累，而這些經(jīng)驗的運用，值得深思。

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