在CMMI推廣過程中EPG常犯的錯誤

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1、對模型研究不夠深入
模型是多年軟件工程經(jīng)驗的總結(jié)，里面的每一句話，每個例子都不是隨便寫上去的，都有其內(nèi)在的含義在里面，需要仔細琢磨，仔細體會。作為EPG的成員，在遇到問題時，首先要做的事情是要去讀模型，在模型中查找答案。市面上所有翻譯的中文資料都不準確，所以要去讀模型原文，以免以訛傳訛。在讀不懂的地方應(yīng)該去讀SW-CMM與SE-CMM，從那里獲取類似的描述，如果還讀不懂，可以去網(wǎng)絡(luò)上搜索資料，與朋友交流。

當(dāng)然，不能唯模型論，模型不會解決所有的問題，模型也只是描述了做什么，怎么做在模型里并沒有詳細描述，要解決怎么做的問題需要和有實踐經(jīng)驗的專家進行溝通。只有真正理解了模型才能不唯模型論，才能根據(jù)實際進行裁剪。

2、 不善于與項目組溝通
規(guī)范的管理是著眼于未來的，可以降低犯錯的概率，其效益可能在當(dāng)前并不明顯，規(guī)范的管理會改變開發(fā)人員的工作習(xí)慣，在他們的眼中可能認為規(guī)范是一種累贅，因此對規(guī)范的抵制是一種很自然的反應(yīng)。
EPG是公司研發(fā)管理****的制訂組織者，是體系推廣者，項目組是體系的執(zhí)行者，而EPG不是項目組的領(lǐng)導(dǎo)，在和項目組打交道時，不能以居高臨下的姿態(tài)和項目組溝通，否則很容易引起項目組的反感，給體系的推廣設(shè)置人為的障礙。
項目組里最有影響力的是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理就是EPG的重點溝通對象。

3、不善于利用企業(yè)高層管理人員
過程改進也是一把手工程，尤其是在基礎(chǔ)薄弱的組織中。如果缺少了企業(yè)高層的支持，體系的推廣是寸步難行的。
EPG不是項目組的直接領(lǐng)導(dǎo)，不可以直接對項目下命令，因此在推廣的過程要善于利用企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常和領(lǐng)導(dǎo)溝通，和領(lǐng)導(dǎo)一起加深對研發(fā)管理的認識，從領(lǐng)導(dǎo)那里獲得反饋，并借助領(lǐng)導(dǎo)的影響力促進體系在項目中的推廣。
與領(lǐng)導(dǎo)的溝通是有技巧的，要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格區(qū)別對待。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡直來直去，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡迂回曲折，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡獨斷專行，有的領(lǐng)導(dǎo)則比較民主。要將你的思想轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)的思想，就要采取一定的技巧，對癥下藥。

4、 不善于利用一切改進機會
為了推廣體系，需要充分抓住一切在組織內(nèi)教育員工、教育領(lǐng)導(dǎo)的機會。最典型的有4個機會：
（1）質(zhì)量事故。一旦發(fā)生了質(zhì)量事故就要刨根問底，追根溯源，以充分引起大家對質(zhì)量的重視。
（2）成功案例。如果有個項目做的很成功，同樣也要抓住機會，仔細深入地分析項目成功的原因，利用典型的成功案例教育大家。
（3）外部咨詢。中國有句俗話：“外來的和尚會念經(jīng)”，當(dāng)有外部的咨詢師或者評估師到企業(yè)時，也要充分利用這個機會，對員工和領(lǐng)導(dǎo)進行教育。
（4）內(nèi)部調(diào)研。在企業(yè)里進行對管理現(xiàn)狀的調(diào)查，是一種自底向上反應(yīng)大家對組織規(guī)范管理需求的有效手段。管理永遠是需要改進的，改進的動力來自于商務(wù)需要，也來自于群眾的呼聲，群眾的呼聲可以轉(zhuǎn)換為商務(wù)需要。

5、 EPG本身作業(yè)不規(guī)范
EPG要以身作則，自己也要按規(guī)范辦事，不能表現(xiàn)的很隨意。比如：
EPG自己生產(chǎn)的文檔不符合公司定義的各種的規(guī)范；
EPG自己的文檔沒有納入配置管理；
體系文件的變更不遵守公司的變更流程；
EPG的工作缺乏計劃性
對EPG的工作沒有執(zhí)行PPQA等等。
已身不正，何以正人？

6、 違背了循序漸進的思想
“以人為本，以過程為核心，以度量為基礎(chǔ)，循序漸進”是當(dāng)前各種管理模型的核心思想。管理的改進是文化的變革，要改良而非革命，不能拔苗助長，要冷水煮青蛙。一些軟件開發(fā)中的基本實踐看似簡單，在企業(yè)里推行時卻會困難重重，比如：需求文檔化、設(shè)計文檔化、計劃文檔化、同行評審、專職的測試等等。往往迫于商業(yè)目標的壓力，在過程改進時，EPG會定義不切實際的改進目標，試圖短期內(nèi)見效，這樣就要求項目組一次改進的地方太多，而這么做，很可能事與愿違，導(dǎo)致項目組比較抵觸，即使短期內(nèi)能夠通過評估，一旦拿到證書，反彈也會比較大。

7、 忽略了裁剪指南
裁剪指南比體系本身更重要。僵化的體系是不可能真正在組織里推行下去的，要保持體系的靈活與敏捷，就必須定義詳細的、實際的裁剪指南，并在實踐中逐步完善。EPG的成員往往試圖包羅萬象，將體系定義的相當(dāng)完備，在過程定義、模板定義上花費了大量的時間，而忽略了裁剪指南是體系的更重要的部分。這樣導(dǎo)致在實際推廣中，體系可以裁剪的選擇余地很少，針對具體的項目組，往往會讓項目組多做一些無法產(chǎn)生價值的活動，這樣項目組就會產(chǎn)生一些抵觸情緒。

8、 忽略了持續(xù)培訓(xùn)
在過程改進的初期會做CMMI的 introduction培訓(xùn)、過程域培訓(xùn)、管理技術(shù)的專題培訓(xùn)，在體系定義完成后，會做體系的培訓(xùn)。那些培訓(xùn)要么是集中在一段時間完成了，培訓(xùn)的密度比較高，效果并不好，要么間隔的時間比較長，培訓(xùn)后面時忘記了前面的內(nèi)容。因此，需要在體系的推進過程中再將已經(jīng)做過的培訓(xùn)的要點換個角度進行強化，使一些觀念、一些做法深深的刻在每個人的腦子里，這樣才能成為習(xí)慣，才能讓執(zhí)行者能夠知其然，知其所以然，持之以恒地堅持下去。

9、 缺乏足夠的軟件工程經(jīng)驗
這一條實際上是在選擇EPG成員時犯的錯誤。以CMMI模型的博大精深，要想充分理解其內(nèi)涵，理解其精神，沒有足夠的軟件工程背景是比較困難的。而很多企業(yè)的EPG成員恰恰就缺乏足夠的軟件工程經(jīng)驗，有經(jīng)驗的員工都去生產(chǎn)一線做項目經(jīng)理、做部門經(jīng)理，去直接創(chuàng)造商業(yè)價值了，間接創(chuàng)造商業(yè)價值或者會帶來長期效益的管理活動便讓一些缺少經(jīng)驗的人來做了，這實際上一種“腦體倒掛”。缺少經(jīng)驗的人需要到一線去工作，去鍛煉，去提高，那些有經(jīng)驗的員工則需要充分貢獻出其經(jīng)驗，充分發(fā)揮他們在企業(yè)里的正面影響力，而不是成為過程改進的阻力，這才是他們的價值的體現(xiàn)。

10、過分依賴咨詢公司
EPG成員在建立公司內(nèi)部過程體系的初期，往往會過分依賴外部咨詢公司，要求咨詢公司提供已成型的過程體系文檔。每個組織都有其自身的特點，產(chǎn)品方向可能不同、組織結(jié)構(gòu)可能不同、企業(yè)文化可能不同、人員結(jié)構(gòu)可能不同、外部的商務(wù)環(huán)境也可能不同，因此企業(yè)的作業(yè)流程、文檔格式等都可能不同。如果機械的照搬，那么勢必會造成EPG建立的標準過程并不適合本組織，從而使過程改進見效緩慢，甚至夭折。(希賽網(wǎng))

作者簡介：任甲林，軟件研發(fā)能力高級咨詢顧問，10多年軟件工程經(jīng)驗，曾任多家公司的研發(fā)總監(jiān)。參與或主管了近50多個項目，在工作中積累了大量的研發(fā)管理經(jīng)驗，對CMMI、軟件項目管理、軟件公司管理、軟件復(fù)用技術(shù)有較深的理解。