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知識管理的策略

——法典編輯策略和人格化策略

楊杰

知識的有效管理，已成為事關組織生存、發(fā)展與繁榮的大事之一。知識的傳遞并不是一件新鮮事，早在幾千年前，個體工商業(yè)的所有者就已開始將他們的商業(yè)智慧傳給其后裔子孫，手工匠人則煞費苦心地手把手將本領傳給徒弟，工人們也在工作中交換經(jīng)驗；但作為一項有意識的實踐而言，知識管理確實還很年輕，許多經(jīng)理或主管目前尚不明確究竟有哪些行之有效的知識管理策略。

為了填補這項空白，Ｍorten T.Hansen、 Nitin　Nohhia與Thomas Tierney等人在考察了咨詢、醫(yī)療保健服務和計算機等數(shù)個行業(yè)不同公司的知識管理實踐后，提出存在兩類知識管理的策略，即法典編輯策略和人格化策略。于是，對“什么是法典編輯策略和人格化策略”、“二者的應用差異”及“如何選擇”等問題的回答，將有助于澄清人們的模糊認識，提高組織知識管理的效能。

一、何謂法典編輯策略和人格化策略

所謂法典編輯策略是指知識與知識開發(fā)者的剝離，以達到知識獨立于特定的個體或組織的目的；而后知識再經(jīng)仔細地提取進而匯編成法典并存儲于數(shù)據(jù)庫中，以供人們隨時反復調(diào)用的策略。Ernst&Young公司企業(yè)知識中心的主任拉爾夫·普勒曾如此描述法典編輯策略：在剔除掉客戶敏感信息后，通過將文檔中零碎的關鍵知識，如面談指導、工作日程、標靶數(shù)據(jù)和市場劃分分析等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創(chuàng)造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經(jīng)過編輯的知識，而無需與最初的開發(fā)者接觸。這就開辟了知識的反復使用，促進了企業(yè)的成長。

Ernest&Young公司的主管人員為了確保法典編輯能高效率地進行投入了巨資。企業(yè)知識中心的250名工作人員管理著電子知識庫并幫助咨詢員尋找和使用有關信息。由專家撰寫許多團隊都能使用的報告與分析。在Ernest&Young公司40多個實踐領域中，每個領域都有一位專門的雇員幫助編輯和存儲文檔，由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)庫通過網(wǎng)絡來聯(lián)接。

人格化策略則是指知識與其開發(fā)者緊密地聯(lián)結在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共享。計算機在這類公司的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。采用人格化策略的Bain公司、波士頓咨詢集團和麥肯錫公司集中注意力于個體間的對話，而不是數(shù)據(jù)庫中的知識客體。在這些公司中, 知識并未被編成法典，知識是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發(fā)生轉移的。咨詢員通過對所要解決的問題反復進行探究，從而集體獲得更深的領悟。

為了讓人格化的策略行之有效，象Bain這樣的公司都重金注資于建立人員網(wǎng)絡系統(tǒng)。知識不僅僅通過面對面的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共享。而麥肯錫公司則通過多種方式來培育網(wǎng)絡系統(tǒng)：辦事處之間的人員調(diào)動、支持咨詢員立即給同事回電話的文化、創(chuàng)建專家目錄以及在公司內(nèi)使用咨詢督導員等辦法，來協(xié)助項目團隊。

這些公司也都發(fā)展了電子文檔系統(tǒng)，但目的并不是提供知識對象，相反，咨詢員瀏覽文檔是為了迅速地切入某個特殊領域以及發(fā)現(xiàn)誰曾在某個領域或?qū)ｎ}上做過，這樣，他們就能直接與這些人接觸。

二、法典編輯策略與人格化策略的應用差異

遵循法典編輯策略的公司依賴的是“反復使用的經(jīng)濟學”。一旦知識資產(chǎn)，如軟件編碼或手冊開發(fā)出來，且每次使用時又無需大的修改的話，就可以以較低的成本反復多次地使用。由于知識已經(jīng)存儲在電子知識庫中，它能被許許多多的咨詢員在多種工作中使用。知識的反復使用節(jié)省了工作量，減少了溝通的成本，從而允許公司去接手更多的項目。這也是安德森咨詢公司和Ernst&Young近年來能以20％甚至更高的增長率增長的原因所在。以Ernst&Young公司為例，1995年全球咨詢收入只有15億美元，而時隔兩年之后即已高達27億美元。

與此相反，人格化的策略依賴的是“知識經(jīng)濟學”的邏輯。戰(zhàn)略咨詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統(tǒng)化，因而效率較低。這就意味著：（1）在這些公司中咨詢員與合伙人的比率是相對較低的，在Bain 公司與麥肯錫公司每個合伙人大約有七個咨詢員為其效力；（2）要想在短期內(nèi)雇傭到許多新的咨詢員是十分困難的，因為每位新人都需要大量的一對一培訓。基于此，這類戰(zhàn)略咨詢公司在實踐中往往會發(fā)現(xiàn)：如果不以犧牲用戶化的方法為代價的話，就很難實現(xiàn)快速增長。然而，高度用戶化方案的提供，使他們比那些提供標準服務的公司能夠收取更高的費用。例如，1997年，一位麥肯錫公司的咨詢員每日費用為2000美金，而在安德森咨詢公司，這個數(shù)字僅略高于600美元。

在對法典編輯策略與人格化策略的具體應用進行考察時，人們發(fā)現(xiàn)：盡管咨詢公司是最早關注知識并進行重金投資的，而且也是最早積極探索信息技術的使用以捕捉和傳播知識的，但這兩種策略并不為咨詢業(yè)所獨享。那些提供醫(yī)療服務的公司和計算機生產(chǎn)廠商，也根據(jù)他們各自的需要與目標選擇一種策略作為其知識管理的方法。

在計算機領域，德爾公司采取的就是法典編輯策略，而惠普公司采取的則是人格化策略，他們所取得的成功都是有目共睹的。

在醫(yī)療保健領域，Access Health——一家電話醫(yī)療中心，通過建立一個包含有500多種疾病癥狀的算法庫，來向打進電話的求醫(yī)問藥者提供諸如在家治療、醫(yī)生登門和安排急診室等多種服務建議而大受歡迎。采用高度人格化策略的紐約斯隆—凱特靈癌癥中心，則向癌癥患者提供最好的，也是最用戶化的建議與診療。該中心為確保研究人員之間、研究人員與臨床醫(yī)生之間以及不同科別的臨床醫(yī)生之間知識的有效傳遞，采取諸如同一小組人員安排在醫(yī)院同一區(qū)域工作，以及每一小組每周必須召開主題涵蓋基礎科學創(chuàng)新、臨床調(diào)查結果、病人護理和正在進行的研究等內(nèi)容的若干次全體人員例會的做法，來大力強調(diào)面對面的直接溝通。全體工作人員根據(jù)癌癥種類分成了17個小組，在乳癌這個專業(yè)小組，就有包括腫瘤專家、外科醫(yī)生、放射理療師、心理學家和其它專業(yè)人士在內(nèi)的40名專家。

通過對上述公司知識管理的全過程進行剖析，發(fā)現(xiàn)法典編輯策略與人格化策略存在如右表所示的一些差異。無疑，明了這些差異，將是正確選擇的前提和基礎。

三、如何選擇正確的策略

若想正確地選擇知識管理策略，主管或經(jīng)理必須先回答如下問題：（1）為什么客戶會購買本公司的產(chǎn)品或服務而不是向競爭者購買？（2）客戶期望從本公司得到什么利益？（3）蘊藏于本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？如果公司的主管或經(jīng)理對這些問題沒有清晰的答案，知識管理策略的選擇將無從談起。如果答案清楚明確，那么在確定主導知識管理策略時，應進一步考慮如下幾個問題：

公司提供的是標準化的產(chǎn)品還是用戶化的產(chǎn)品？如果提供的是標準化的產(chǎn)品，那么主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果出售的是用戶化的產(chǎn)品與服務以滿足用戶的獨特需要，那么法典編輯策略的效用就很有限。

公司擁有的是成熟的或新穎的產(chǎn)品？ 如果企業(yè)的策略是基于成熟的產(chǎn)品，那么企業(yè)將從反復使用的模型中獲得豐厚的回報，反之，如果擁有的是新穎的產(chǎn)品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主導。

公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難于言表的知識？ 明確的知識是可以被編輯的，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，人－文檔的方法最有意義；而難于言表的知識由于很難以書面形式表達出來，是通過個體經(jīng)驗獲得的，包括科學知識經(jīng)驗，操作性的“知道如何”，對行業(yè)的洞察力，商業(yè)判斷和技術經(jīng)驗等。有時試圖將內(nèi)隱的知識明晰化反而會產(chǎn)生嚴重的問題。

兩種知識管理策略雖然有很大不同，但二者既不是不可以共存，也不是可以齊頭并進的。 由于企業(yè)開展多元化經(jīng)營和知識的商品化，知識管理策略的選擇有時變得十分復雜。兩種策略共存的前提，是采用不同策略的單位彼此獨立運作。例如，在通用汽車公司，小轎車部與財務部沒多大關系，因此不同的模型可以存在于不同的單位中。但如果是高度一體化的企業(yè)，則需選擇一種作為主導策略，以另一種作為輔助。至于何者為主，何者為輔則不是主觀臆斷的，它取決于公司為客戶提供服務的方式，企業(yè)的經(jīng)濟狀況及企業(yè)所雇傭的人。正如一些咨詢公司所發(fā)現(xiàn)的：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業(yè)；80／20法則是實際決定主輔關系的一個有益參考。