實施erp系統(tǒng) 推進(jìn)上海新華醫(yī)院一體化管理

近日，由中國衛(wèi)生雜志社主辦、泛普醫(yī)療衛(wèi)生信息系統(tǒng)有限公司協(xié)辦的從erp系統(tǒng)怎么操作到erp系統(tǒng)的變與不變——2014醫(yī)院經(jīng)營管理創(chuàng)新論壇在北京舉行。

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本文關(guān)鍵字： erp系統(tǒng) 新華醫(yī)院泛普醫(yī)療 erp系統(tǒng)怎么操作

近日，由中國衛(wèi)生雜志社主辦、泛普醫(yī)療衛(wèi)生信息系統(tǒng)有限公司協(xié)辦的從erp系統(tǒng)怎么操作到erp系統(tǒng)的變與不變——2014醫(yī)院經(jīng)營管理創(chuàng)新論壇在北京舉行。來自各級衛(wèi)生行政主管部門、大中型醫(yī)院院長、醫(yī)院總會計師、財務(wù)負(fù)責(zé)人、信息化負(fù)責(zé)人共450多位嘉賓出席了此次大會，共同探討從erp系統(tǒng)怎么操作到erp系統(tǒng)的內(nèi)涵與外延，建立行之有效的運(yùn)行機(jī)制，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和管理模式。在會上，上海交大附屬新華醫(yī)院副院長周斌教授發(fā)表《實施erp系統(tǒng)，推進(jìn)上海新華醫(yī)院一體化管理》專題演講，以下是其演講實錄。

醫(yī)院發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

現(xiàn)在最熱的是公立醫(yī)院改革，是步入深水區(qū)，摸著石頭過河，上海地方很明確，叫停大型醫(yī)院再擴(kuò)大規(guī)模的建設(shè)。對于醫(yī)院發(fā)展的需求，不管選擇何種道路，一定要對醫(yī)院的基本情況了解。加強(qiáng)醫(yī)院管理的重要關(guān)鍵要素就是人、財、物的管理?，F(xiàn)代管理推行扁平化管理，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)想了解核算單元，所有的核算單元組成醫(yī)院的發(fā)展運(yùn)行的績效。

目前的大多數(shù)的醫(yī)院都存在很多的問題，在人力資源管理方面，存在著多個系統(tǒng)，人員統(tǒng)計的口徑不一致。系統(tǒng)管理范圍不全面，系統(tǒng)相對陳舊，功能比較簡單，缺乏人員細(xì)節(jié)管理。

在醫(yī)院財務(wù)管理方面，存在著財務(wù)是一本帳，資產(chǎn)一本帳，人事一本帳，醫(yī)療一本帳，床位不同，人員不同，一系列帳上不相符。設(shè)備要報廢了，帳還在財務(wù)帳上，但是設(shè)備都找不到了。還有支出和收入不匹配，預(yù)算和控制相互脫節(jié)。專項經(jīng)費(fèi)管理功能的缺失。

在物資管理方面，存在管理對象不明確，缺乏房屋及建筑物、無形資產(chǎn)信息化管理手段；業(yè)務(wù)流程不完整，缺乏采購過程、使用過程追蹤、耐用品后期使用管理；管理過程不規(guī)范，耗材準(zhǔn)入手工管理，缺乏環(huán)節(jié)控制，供應(yīng)商資質(zhì)管理不完善，缺乏資質(zhì)校驗、效期預(yù)警。

聚焦在公立醫(yī)院看病難看病貴問題，就是要求合理化資源配置、提高工作效率、降低醫(yī)療費(fèi)用，這是現(xiàn)在應(yīng)對醫(yī)改的策略。同時，內(nèi)部要提高醫(yī)院綜合運(yùn)營能力，而信息化建設(shè)是一個重要的手段。

erp系統(tǒng)項目實施：頂層設(shè)計、分布實施，推進(jìn)院企深度合作

醫(yī)院要發(fā)展，現(xiàn)在緊急叫停外延式擴(kuò)張式的發(fā)展，一定是內(nèi)涵式的發(fā)展，對資源的配置要求提到非常高的程度。由于這樣的要求，在整體思路推進(jìn)下，我們形成一個erp系統(tǒng)系統(tǒng)整體的建設(shè)。整個一個過程，是erp系統(tǒng)的過程是一個流程再造，改變大家的習(xí)慣，不可能一蹴而就。所以我們說整個erp系統(tǒng)實施工程叫做一把手工程。兩個含義，一個頂層設(shè)計，另外一個是院長親自推動。

第一，做好頂層設(shè)計，統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施，分布實施中非常關(guān)鍵的一點(diǎn)是咨詢先行。因為erp系統(tǒng)流程再造，是對原來流程的顛覆，整個流程涉及到一體化閉環(huán)式的，不單是單個科室的過程。所以要做財務(wù)的設(shè)計、資產(chǎn)要了解、人事要了解，相應(yīng)的其他部門的設(shè)計、流程相關(guān)部門都要了解。所以相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人必須簽字才能實施，所以這是我們開發(fā)的非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)。

第二，專業(yè)團(tuán)隊合作開發(fā)，我們選擇和泛普醫(yī)療合作，這樣的民族品牌企業(yè)。上海和其他地方不一樣，不單單有一個開發(fā)，還有一個應(yīng)用型的開發(fā)結(jié)合一起。選擇泛普醫(yī)療這樣的企業(yè)，和我們國家的整個醫(yī)療文化比較熟練的公司一起開發(fā)合作，主要的合作是自主創(chuàng)新的項目，更多是借鑒上海市對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的監(jiān)管方面創(chuàng)新的嘗試。

上海新華醫(yī)院erp系統(tǒng)系統(tǒng)整個框架是可以進(jìn)行應(yīng)用型調(diào)整的，適應(yīng)各個地區(qū)的管理的要求。通過人、財、物的集成，使無序的變成有序的，就是erp系統(tǒng)開發(fā)的過程要達(dá)到的目的。開發(fā)erp系統(tǒng)非常關(guān)鍵，我們是團(tuán)隊協(xié)作的模式，不是單純的醫(yī)院的項目，也不是公司單純的項目。需要醫(yī)院和公司兩者互相結(jié)合，形成一個團(tuán)隊共同努力，才能實現(xiàn)的。

通過醫(yī)院與泛普醫(yī)療公司相互磨合，泛普醫(yī)療要理解、聽得懂醫(yī)院的需求，反過來，對于泛普醫(yī)療公司提的建議，新華醫(yī)院也能理解并得到實施，這對部署、實施開發(fā)erp系統(tǒng)相當(dāng)重要。為此，雙方建立了匯報溝通機(jī)制，一期開發(fā)的時候，我們周例會開了57次，幾乎每周一次、月例會12次，專題會議28次，高層之間溝通17次，現(xiàn)在已經(jīng)形成固定周期了。整個醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組由院長牽頭，泛普醫(yī)療公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組由泛普醫(yī)療總裁徐德林牽頭。所以在erp系統(tǒng)開發(fā)當(dāng)中，如果是有醫(yī)院想推進(jìn)erp系統(tǒng)，我覺得院企合作、暢快溝通是推進(jìn)erp系統(tǒng)能夠得到成功的關(guān)鍵點(diǎn)。

上海新華醫(yī)院erp系統(tǒng)項目實施進(jìn)程也是階梯狀，從統(tǒng)一規(guī)劃、方案設(shè)計、流程整合、運(yùn)營一體化一直到整個以后要實現(xiàn)戰(zhàn)略管控的目標(biāo)。我們都是先基礎(chǔ)再應(yīng)用，然后才是戰(zhàn)略規(guī)劃的深化管理。

醫(yī)院erp系統(tǒng)項目一期工程成果顯著

目前，上海新華醫(yī)院一期工程已經(jīng)順利完成，通過一期工程的實施，目前醫(yī)院基本實現(xiàn)了規(guī)范化、數(shù)字化、協(xié)同化、精細(xì)化的管理——全面梳理醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)規(guī)范化管理；全程覆蓋運(yùn)營管理應(yīng)用領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化管理；實現(xiàn)人、財、物的協(xié)同管理完成協(xié)同化運(yùn)營；推行精細(xì)化管理，強(qiáng)化人、財、物內(nèi)涵管理。

上海新華醫(yī)院erp系統(tǒng)工程一期項目建設(shè)方案以物流管理和資產(chǎn)管理為主的，建立物流管理、資產(chǎn)管理、人力資源、財務(wù)核算的閉環(huán)管理模式。

erp系統(tǒng)人事管理，把HR去掉了，就剩下P了。所以人事在整個開發(fā)當(dāng)中非常重要的。搞清人所在單元，人員很復(fù)雜，我們大概做了七級分類，最重要的是把人歸屬理清以后，再變更，包括組織名稱、人員變更。現(xiàn)在醫(yī)院很明確，人員變更了，屬于人力資源部管的，只有人力資源部有權(quán)限。我們整個一個組織，只有院長辦公室才能變更組織。把人員在醫(yī)院里職業(yè)生涯過程中關(guān)鍵要素進(jìn)入我們的系統(tǒng)。任職信息，學(xué)歷信息，獎懲、人員教育培訓(xùn)、公司變動。

開發(fā)erp系統(tǒng)有兩個方法，一個城市包圍農(nóng)村，另外一個是農(nóng)村包圍城市。erp系統(tǒng)核心是財務(wù)，新華醫(yī)院受上海市主管部門的要求，我們避開這個核心，先搞外圍，先把物流資產(chǎn)先上線，農(nóng)村包圍城市。醫(yī)院財務(wù)非常多的要求輸入，現(xiàn)在進(jìn)入系統(tǒng)，大大提高了工作效率，減少了憑證錄入，大多數(shù)是自動生成，不用錄入，大大提高了工作效率。

新華醫(yī)院erp系統(tǒng)項目建設(shè)總體效果

通過部署erp系統(tǒng)系統(tǒng)，目前醫(yī)院實現(xiàn)閉環(huán)式的管理，財務(wù)和資產(chǎn)帳本完全一致，兩者之間是自動生成的憑證，有來源，有些是驅(qū)動生成的，不要求輸入。這個是會計錄入，越精細(xì)越好。財務(wù)連查輔助明細(xì)，財務(wù)的憑證。同時，可以和HiS系統(tǒng)進(jìn)行無縫對接，要進(jìn)行輸入和支出的匹配。耗材的出庫單，都是自動生成的，患者的手術(shù)信息，通過軟件可以直接查到。資產(chǎn)建立卡片，資產(chǎn)連查設(shè)備。房屋也是屬于資產(chǎn)，進(jìn)行管理，包括無形資產(chǎn)的管理，在系統(tǒng)里都能實現(xiàn)。

所有的我們的耗材，不管是什么性質(zhì)的耗材全部進(jìn)入系統(tǒng)，高質(zhì)的耗材，有些是一件一件的，有些是一批一批的，系統(tǒng)也能做到管理的范圍不同，不同資產(chǎn)不同的管理力度，系統(tǒng)嵌入以后，所有的資料全部到erp系統(tǒng)系統(tǒng)里，系統(tǒng)里可以查到，非常方便。實現(xiàn)醫(yī)院的全流程管理，對物資的需求、采購、入庫、移庫、出庫、消耗、等全流程閉環(huán)管理。同時，加強(qiáng)過程控制，做到按需采購、訂單跟蹤、資質(zhì)控制、庫存預(yù)警（質(zhì)量、數(shù)量）等，并且實現(xiàn)了按批號、按個體條碼的全程追蹤。

新華醫(yī)院物流的閉環(huán)管理，和企業(yè)的erp系統(tǒng)怎么操作是一致的。由采購來驅(qū)動的，流程梳理一定要清晰，責(zé)任要對人，只有責(zé)任對人了，這個工作才能推進(jìn)去。耗材審批過程，我們通過OA系統(tǒng)。我們和庫存進(jìn)行比對，庫存里有的，我們采購量減去庫存就可以了，都是自動生成的。我們統(tǒng)一規(guī)范的耗材的分類，我們醫(yī)院將近12000多耗材，要進(jìn)行分類。我們開發(fā)了自己的一些編碼，耗材的全流程的條碼，植入的高質(zhì)耗材都是條碼掃的，使用的人可以追述。低質(zhì)耗材要逐漸采用條碼化。

資產(chǎn)、設(shè)備管理在醫(yī)院里很重要，從采購、跟蹤和管理、報廢整個閉環(huán)的。資產(chǎn)卡片統(tǒng)一編碼，可以調(diào)所有的信息，只要進(jìn)入系統(tǒng)。變動的歷史，維修記錄，有些自動提醒應(yīng)該保修了。醫(yī)療設(shè)備很多要強(qiáng)制檢驗，保養(yǎng)維修維護(hù)這塊是主動引導(dǎo)，主動驅(qū)動的。我們計量信息是有規(guī)定的，下次檢驗日期，檢驗周期是什么樣的，計量是什么類型的。保養(yǎng)維護(hù)計量的計劃的執(zhí)行，制定計量計劃，計量檢驗到期預(yù)警提醒，這是計量過程的管理。

新華醫(yī)院erp系統(tǒng)項目從去年4月份開始正式實施，同年8月份低質(zhì)耗材上線，10月份高質(zhì)耗材上線，兩次上線非常順利。

深度繼續(xù)推進(jìn)erp系統(tǒng)項目二期工程

上海新華醫(yī)院1958年成立的，床位開放2000多張，建筑面積22萬，在職員工3500多人，醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)是建成現(xiàn)代化的研究型的醫(yī)院。我們2003—2013年門急診人次，上海市名列前茅。去年出院人數(shù)去年占上海市首位。2013年手術(shù)人次是上海市的第四位，今年上半年統(tǒng)計信息反饋到，門診人次一直是首位，住院人次排第二位，手術(shù)人次排名第二位，略低于上海仁濟(jì)醫(yī)院。2013年運(yùn)行指標(biāo)與上海綜合性醫(yī)院均值比較，上海市十大綜合性醫(yī)院業(yè)務(wù)狀況比較排名也比較前列。我們排名是A，分?jǐn)?shù)非常高。

新華醫(yī)院的優(yōu)勢學(xué)業(yè)科是兒科，1998年建成的兒科中心，到2005年和醫(yī)院分離了，變成獨(dú)立運(yùn)營的單位，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整醫(yī)院，繼續(xù)保持兒科的優(yōu)勢地位，大力發(fā)展成人學(xué)科。

經(jīng)過將近十年建設(shè)，我們成人學(xué)科也是飛速發(fā)展，在上海整個醫(yī)療行業(yè)當(dāng)中地位越來越高。如何保障醫(yī)院更好更快的發(fā)展，在規(guī)模擴(kuò)展教學(xué)情況下，如何進(jìn)一步的練內(nèi)功，保持自己可持續(xù)的發(fā)展？

醫(yī)院決定在erp系統(tǒng)二期工程中要繼續(xù)開發(fā)全面財務(wù)一體化管理，包括會計核算、成本核算，預(yù)算管理。通過erp系統(tǒng)一期工程的實施，為實現(xiàn)財務(wù)一體化奠定了基礎(chǔ)實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)閉環(huán)管理過程。

全面財務(wù)一體化管理

通過部署全面財務(wù)一體化管理，打通醫(yī)院的整體的運(yùn)營環(huán)節(jié)。會計核算是財務(wù)一體化的基礎(chǔ)，包括我們的計劃，醫(yī)院的規(guī)劃到財務(wù)計劃，到成本管理。問題解決以后，可以實現(xiàn)我們關(guān)注的重點(diǎn)問題。我們的風(fēng)險防控，主要是大的資金的管控。

預(yù)算管理，和醫(yī)院的預(yù)算編制緊密相連。上海市現(xiàn)在要求，不單“十三五”規(guī)劃是既有規(guī)劃，也同時有預(yù)算。而且根據(jù)醫(yī)院自己做的預(yù)算，以后每年給你醫(yī)院進(jìn)行一個預(yù)算的匹配。今年年底要做整個“十三五”時期五年的預(yù)算，把五年每年的預(yù)算全部要定下來。定下來以后只能做微調(diào)，所以要求是非常高的?，F(xiàn)在預(yù)測到五年以后醫(yī)院發(fā)展的需求，所以要有一個系統(tǒng)支持這樣的預(yù)算。我們編制過程和系統(tǒng)運(yùn)行的是并軌相一致的，根據(jù)預(yù)算政策的要求，我們系統(tǒng)完成了整個要求去生成預(yù)算。所以我們通過這樣的設(shè)置，想從一個成本中心，調(diào)整成一個利潤中心，為什么要利潤？補(bǔ)償不夠。不得不調(diào)整自己更好的發(fā)展。這是對成本管理最重要的就是把所有的成本搜集起來，通過erp系統(tǒng)，所有的無紙化全部進(jìn)入系統(tǒng)。把財務(wù)一體化做好以后，我們?nèi)瞬沤y(tǒng)一以后，還有一個績效管理。

對整個醫(yī)院綜合運(yùn)營系統(tǒng)，簡單歸納三個層面。第一個基礎(chǔ)層，包括門診、住院、PACS、RIS系統(tǒng)等等。第二個層面應(yīng)用運(yùn)營層，包括管理運(yùn)營和醫(yī)療運(yùn)營，管理運(yùn)營就是現(xiàn)在建的erp系統(tǒng)系統(tǒng)，電子病歷形成臨床數(shù)據(jù)中心，兩者如何去結(jié)合、實現(xiàn)一體化運(yùn)營，我們也在認(rèn)真做好規(guī)劃。整個系統(tǒng)整合以后，那么我們會建立第三個層面：決策分析層，通過OA和BI實現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘，可以給醫(yī)院管理者提供運(yùn)營分析、目標(biāo)追蹤、監(jiān)控預(yù)警等決策功能，新華醫(yī)院信息化在erp系統(tǒng)基礎(chǔ)逐步發(fā)展，一步一步實現(xiàn)總體目標(biāo)。

發(fā)布：2007-04-22 10:11 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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