采購(gòu)是降低成本的有效途徑

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　　采購(gòu)是降低成本的有效途徑

　　----美國(guó)菲吉國(guó)際公司總裁談六大采購(gòu)技術(shù)

　　由于采購(gòu)部門能控制40％-50％的銷售金額，減少材料成本對(duì)一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況有最大的效益。另外，可以以現(xiàn)有的人員，常常不需要額外的支出或投資就能降低材料成本。材料幾乎是永遠(yuǎn)能實(shí)現(xiàn)最大節(jié)省的領(lǐng)域，有工程學(xué)和制造輔助，將注意力集中在采購(gòu)上能獲得節(jié)省。

　　具有代表性的成本分解：

　　工業(yè)類型：生產(chǎn)制造（輕工業(yè)）

　　銷售量 =千萬(wàn)美元 銷售量 =千萬(wàn)美元

　　材 料 45% 推 銷 11％

　　直接勞務(wù) 8% 總推銷一般和行政管理費(fèi)用 20％

　　制造費(fèi)用 22％ 總成本 95％

　　銷售費(fèi)用 75% 稅前利潤(rùn) 5％

　　一般和行政管理 9%

　　我深信采購(gòu)是能實(shí)現(xiàn)最大成本節(jié)省的領(lǐng)域的原因并不是因?yàn)槲沂强窟@個(gè)領(lǐng)域發(fā)展起來(lái)的。相反，我早年躋身于銷售和生產(chǎn)。但是，我通過(guò)觀察我父親投靠的汽車公司，親眼看到采購(gòu)在30年代初期發(fā)展成為一門科學(xué)。歸根結(jié)底，是利潤(rùn)和虧損明細(xì)表使我相信在降低成本的任何努力中采購(gòu)的重要性。

　　關(guān)鍵性的采購(gòu)原則

　　盡管以最小的價(jià)格從合格的賣主那里采購(gòu)某一特定材料的簡(jiǎn)單原則看起來(lái)是明顯不過(guò)的目標(biāo)，但達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的重要性幾乎從來(lái)沒(méi)有真正地被最高管理層認(rèn)識(shí)到。管理層常在口頭上承認(rèn)采購(gòu)作用的定義，但并沒(méi)有真正地懂得正確的采購(gòu)方法可以使赤字變?yōu)橼A利。大部分高層經(jīng)理也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有更好的辦法能積極影響利潤(rùn)率。這些態(tài)度通常是因?yàn)楣芾韺訉?duì)采購(gòu)管理缺乏全面的了解而產(chǎn)生的。

　　本文強(qiáng)調(diào)采購(gòu)部門的重要性，這是由于采購(gòu)部門被看成是成本降低努力中舉足輕重的一部分。所有高層經(jīng)理都必須認(rèn)識(shí)和明白三個(gè)關(guān)鍵性的采購(gòu)原則：

　?。?）不要害怕采購(gòu)部門

　　許多公司總裁或部門經(jīng)理對(duì)采購(gòu)作用并不熟悉。要花時(shí)間學(xué)習(xí)各種成本降低方法。要保證你的最高管理層花時(shí)間學(xué)習(xí)采購(gòu)。最重要的是，不要使自己和采購(gòu)部門及你的采購(gòu)負(fù)責(zé)人隔離開(kāi)來(lái)，要參與進(jìn)去。

　?。?）把力量集中在“一號(hào)”部件上

　　在大多數(shù)情況下，在所有生產(chǎn)部件和材料中，有5％-10％約占全部材料成本的70%-75%。要保證你的采購(gòu)部門在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的工作時(shí)間。在這方面，有效的采購(gòu)、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生最大的影響。

　　通過(guò)提供全面的材料成本情況，標(biāo)出“一號(hào)”部件也可作為產(chǎn)品定價(jià)的準(zhǔn)則。

　?。?）不要加速完成采購(gòu)

　　要允許你的采購(gòu)部門運(yùn)用其創(chuàng)造力、想象力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購(gòu)部件和材料。不要象你定一份咖啡那樣對(duì)待采購(gòu)部門，不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測(cè)或因?yàn)槿鄙僬_的銷售和生產(chǎn)制造計(jì)劃，就讓采購(gòu)部門迅速辦理。

　　在討論了這些總體原則后，下面詳述六個(gè)特別的采購(gòu)技術(shù)：

　?。?）采用ABC層次系統(tǒng)（由你的庫(kù)存計(jì)劃和管理部門制定）；

　?。?）鼓勵(lì)賣主之間的競(jìng)爭(zhēng)；

　?。?）避免貨源單一的項(xiàng)目；

　?。?）材料標(biāo)準(zhǔn)化；

　　（5）和供應(yīng)商談判；

　?。?）堅(jiān)持采購(gòu)人員的高度廉潔。

　　管理職能的直接聯(lián)系

　　在很多情況中，公司總載由于對(duì)采購(gòu)部門缺乏了解，因而不樂(lè)意參與到采購(gòu)中。對(duì)采購(gòu)部門缺乏了解的根源來(lái)自于公司總裁很少具有采購(gòu)背景這樣一個(gè)事實(shí)。絕大多數(shù)的情況是他們具有銷售、制造、工程或會(huì)計(jì)方面的工作經(jīng)歷。經(jīng)理們總是對(duì)自己的最熟悉的領(lǐng)域管得最嚴(yán)密，而且常常以采購(gòu)作為代價(jià)。這是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。為了防止這種趨勢(shì)，采購(gòu)必須成為經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃中的一個(gè)必要部分。出于同樣的理由，采購(gòu)人員必須接受會(huì)計(jì)、制造和工程等方面的培訓(xùn)和具備實(shí)際工作經(jīng)歷，以擴(kuò)大他們的知識(shí)。

　　制定有效的采購(gòu)策略的第一步是要保證公司總裁或部門經(jīng)理與采購(gòu)負(fù)責(zé)人之間有直接的聯(lián)系。最高管理層必須聽(tīng)取采購(gòu)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)，并信任他們。采購(gòu)負(fù)責(zé)人畢竟經(jīng)常管理著公司最大一部分資金。|||

　　在涉及到諸如自制或外購(gòu)，部件重新設(shè)計(jì)，賣主選擇，更換貨源，利用率和定價(jià)等決策中，采購(gòu)部門能夠而且應(yīng)該向公司總裁提供直接的、重要的生產(chǎn)第一線的資料。這個(gè)部門還能對(duì)減少投資、平衡庫(kù)存和最低程度地動(dòng)用資金等提供很大的幫助。然而，由于計(jì)劃不周到或庫(kù)存記錄和管理不健全，采購(gòu)部門往往被要求實(shí)現(xiàn)及時(shí)供應(yīng)的職能。

　　采購(gòu)部門報(bào)告直接送到公司總裁，就能較快地評(píng)估材料成本、交貨、市場(chǎng)趨勢(shì)或可能的部件替代等的任何變化，這樣就能作出最好的業(yè)務(wù)決策。采購(gòu)部門必須寫(xiě)出每周或月度報(bào)告，送給公司總裁或部門經(jīng)理。該報(bào)告必須總結(jié)每周或每月的工作活動(dòng)，并要突出最近的價(jià)格上漲和成本降低（以及避免成本開(kāi)支）方面取得的成功。如果已把材料成本降低10％確定為公司的目標(biāo)，該報(bào)告還要分析該目標(biāo)是怎樣順利達(dá)到的。特別是在通貨膨脹期間，在采取明智的、適時(shí)的價(jià)格動(dòng)作以保護(hù)利潤(rùn)幅度時(shí)，關(guān)鍵部件（或一號(hào)部件）的每周成本指數(shù)是至關(guān)重要的。

　　本文建議采購(gòu)負(fù)責(zé)人直接向公司負(fù)責(zé)人報(bào)告的做法是和當(dāng)前流行的設(shè)立一個(gè)材料經(jīng)理的概念背道而馳的。盡管有許多例外，在大多數(shù)情況中，設(shè)立這種職務(wù)在中小型公司中并不是一個(gè)好主意。首先，該做法把采購(gòu)降低到公司負(fù)責(zé)人以下的一個(gè)或兩個(gè)層次，這樣主要成本部門管理員現(xiàn)在要向材料經(jīng)理匯報(bào)，而該材料經(jīng)理又經(jīng)常要向生產(chǎn)負(fù)責(zé)人匯報(bào)。將采購(gòu)部門降低兩個(gè)層次造成采購(gòu)工作的工資水平較低，并使采購(gòu)部門往往易受到對(duì)產(chǎn)量感興趣而不顧后果的人的壓力。其結(jié)果是采購(gòu)工作降格做一些及時(shí)供應(yīng)的工作。

　　第二，設(shè)立一個(gè)一人管理兩人的職位否定了合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。另外，從生產(chǎn)管理部門過(guò)來(lái)的材料經(jīng)理一般也不具有精于管理采購(gòu)所必需的經(jīng)歷。我從沒(méi)有看到過(guò)生產(chǎn)和銷售置于一個(gè)部門負(fù)責(zé)人管理之下。根據(jù)我的判斷，采購(gòu)也同樣地和生產(chǎn)管理無(wú)關(guān)，特別是公司發(fā)展并成為綜合性公司時(shí)是如此。不要因?yàn)槟阄茨芸隙愕牟牧辖?jīng)理是否有能力指導(dǎo)采購(gòu)部門工作而使材料領(lǐng)域付出代價(jià)。

　　不要加速采購(gòu)

　　公司總裁必須確實(shí)把握采購(gòu)人員的能力和品德，并且要使他們感覺(jué)到他們是降低成本的管理小組一部分。但普遍情況是把采購(gòu)作為一個(gè)無(wú)足輕重的行政職能即及時(shí)供應(yīng)的職能來(lái)對(duì)待。

　　在分析采購(gòu)部門的工作效率時(shí)，你必須回答一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題：采購(gòu)是一項(xiàng)行政工作還是一項(xiàng)專業(yè)性工作？采購(gòu)經(jīng)理是不是具有作出管理決策的應(yīng)有權(quán)威？如果他有權(quán)這樣做，他就可以向賣主發(fā)出特定部件的采購(gòu)訂單。但是一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理必須能夠從事比考慮大多數(shù)購(gòu)買協(xié)議中許多變量還要多的事情。例如，采購(gòu)經(jīng)理必須能夠向管理層提出這樣的建議，通過(guò)向公司的其它分支機(jī)構(gòu)采購(gòu)，或更換賣主，或因其它情況由自己生產(chǎn)部件的辦法達(dá)到節(jié)省的目的；或者是通過(guò)大量購(gòu)買，產(chǎn)生的直接成本節(jié)省可以補(bǔ)償庫(kù)存費(fèi)用。還有一種可能是全部采購(gòu)任務(wù)一次完成，但按月度數(shù)量交貨。

　　如果雇員按行政辦事人員對(duì)待，他們就成為行政辦事人員，如果雇員按專業(yè)人員對(duì)待，他們就有成為專業(yè)人員的機(jī)會(huì)。當(dāng)采購(gòu)人員知道他們特殊技能受到重視以及象經(jīng)理一樣思考問(wèn)題受到鼓勵(lì)時(shí)，他們就成為公司一份十分有價(jià)值的資產(chǎn)。

　　根據(jù)同樣的思路，必須給予采購(gòu)部門運(yùn)用成本降低技能的自由度和時(shí)間幅度。如果銷售部門或生產(chǎn)部門提出大量的部件立時(shí)交貨的要求，采購(gòu)負(fù)責(zé)人的手腳就被捆住了。采購(gòu)部門不僅不能談判到最好的價(jià)格，而且又不能使需要使用該部件的每個(gè)環(huán)節(jié)付出不必要的過(guò)高費(fèi)用。運(yùn)輸和包裝費(fèi)用要加碼，不會(huì)有時(shí)間坐下來(lái)和銷售、生產(chǎn)工程部門一起進(jìn)行任何形式的重新設(shè)計(jì)或者進(jìn)行需求與成本的分析。此外，經(jīng)濟(jì)上合理的訂購(gòu)數(shù)量，恰當(dāng)?shù)呢浽?，談判合同和建議改進(jìn)等都將成為不可能。

　　換句話說(shuō)，不能簡(jiǎn)單地通知采購(gòu)人員訂購(gòu)一個(gè)指定量的部件。相反， 要通知他們?cè)谝欢翁囟ǖ臅r(shí)間內(nèi)需要一定量的部件，并要求他們提出如何最好地取得這些部件的建議。這樣，采購(gòu)人員就能夠和外部的賣主進(jìn)行談判，不象他們?nèi)粘Ｓ喴环菘Х饶菢訜o(wú)關(guān)緊要，而是根據(jù)項(xiàng)目所需的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、以前的價(jià)格、價(jià)格較低的可能替代的部件以及最好的生產(chǎn)和銷售方法，做好貨源工作。

　　為了強(qiáng)調(diào)由能人組成的采購(gòu)部門重要性，采購(gòu)人員的工作任務(wù)要輪流調(diào)換，只要有可能，采購(gòu)人員還要輪流進(jìn)行工程管理、庫(kù)存和生產(chǎn)管理以及會(huì)計(jì)等學(xué)科的訓(xùn)練。這些輪換做法會(huì)保證采購(gòu)人員不會(huì)變得僵化，保證他們具有理解各種成本降低技術(shù)以及所作決定的影響作用所必需的廣泛經(jīng)歷。最重要的是，他們將會(huì)感覺(jué)到自己是公司中有價(jià)值的和不可分割的一部分。輪換還可以防止采購(gòu)人員在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)向某些賣主購(gòu)買從而賣主建立個(gè)人的而不是商業(yè)關(guān)系的可能性。