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漢密頓咨詢公司在知識管理方面的成功實踐告訴我們公司應如何鼓勵員工共享知識，怎樣實施知識管理；并生動地說明知識管理的成功主要取決于人，而不是技術。

6年前，漢密頓咨詢公司發(fā)現自己在知識管理方面已經落后于一些競爭對手。其他一些大型咨詢公司，如麥肯錫、安達信等，已經建立起在線知識管理系統(tǒng)，而漢密頓公司卻仍在沿襲傳統(tǒng)的一支筆、一張紙的工作方式。更糟糕的是，某些客戶要求漢密頓公司協(xié)助建立知識管理系統(tǒng)，這令他們感到很難堪，因為他們在這方面實在毫無經驗可言。

于是，漢密頓公司開始千方百計彌補自己在知識管理方面的劣勢。一方面，他們從競爭對手那里挖來有經驗的知識管理專家（從麥肯錫一家公司就挖了15人）；另一方面，注意吸取公司在推行知識管理項目中的教訓。到1996年，漢密頓公司的知識管理系統(tǒng)已經處于領先地位，他們建立起了覆蓋全球的基于Web的企業(yè)內聯網（Intranet）系統(tǒng)——知識在線（KOL）。借助這個系統(tǒng)，公司內部商業(yè)咨詢部門的3500名咨詢人員可以與全公司所有領域的專家進行交流，以便獲得有關業(yè)務培訓、市場營銷、案例研究等方面的知識。這樣大大促進了公司員工之間的知識和經驗的共享。日前，漢密頓公司商務咨詢部門中62%的員工每月都要訪問KOL。國際數據公司的研究結果顯示，漢密頓公司在知識管理項目上的投資回報率高達1400%。漢密頓公司的成功經驗不僅證實了企業(yè)內聯網的重要作用，而且有著更為廣泛的意義：它表明知識管理將給整個咨詢業(yè)帶來一場巨大的文化變革，即從以往的知識封閉文化轉變?yōu)橹R共享文化。當然這一切都歸功于互聯網絡技術的出現，它使得企業(yè)間和企業(yè)內部的溝通成本大大降低，從而使大規(guī)模的溝通成為現實。但僅僅技術上可行是不夠的，公司管理者必須敏感地意識到知識管理和全球范圍溝通的重要性才能對企業(yè)發(fā)生實質影響。

從漢密頓公司知識管理的成功中可以得到如下啟示：

1.知識共享需要推動力。知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協(xié)作，培育知識共享的公司文化，露茜曾在漢密頓公司克里夫蘭分部擔任副總裁兼知識主管。她回憶說，在她擔任CKO的初期，公司內對知識管理的懷疑很多，員工們根本沒有認識到知識管理的潛在價值。

“咨詢人員有一種很自然的抵觸情緒”，她說，“鼓勵知識共享，實際上是讓他們承認自己在某個領域內比不上別人，這的確是一件困難的事。”露茜曾對80多例知識管理項目進行深入研究，她發(fā)現，對知識共享的抵觸情緒不僅在漢密頓公司存在，在整個咨詢界都是如此。實際上，不應把這種現象簡單地歸結為利已主義。在咨詢界，咨詢人員偏好不同，工作方式各異，大家各行其是，這就是行規(guī)。咨詢人員雖然樂于發(fā)表意見，但要說服他們把原本屬于自己的知識貢獻出來與大家分享卻很困難。咨詢人員認為這些知識是他們在長期的工作中研究和總結出來的，付出了很大心血，有朝一日要拿出來與大家分享，感情上很難接受。

簡言之，知識共享絕不會自然而然地發(fā)生。在實施知識管理時，必須清醒地認識到這種困難，否則必定失敗。

在漢密頓公司原有的企業(yè)文化中，崇尚個人成就，漠視彼此之間的合作，知識被當作用來與同事們比較的個人資本。針對這種情況，知識管理項目沒有對原有的公司文化動大手術，而是采取漸進的方式進行，并通過多種方式鼓勵和吸引員工們參與知識共享。

首先，在系統(tǒng)設計中突出咨詢人員的貢獻，使他們獲得相應的成就感：在知識倉庫中，提供知識的咨詢人員的名字十分醒目，輕輕一點即可容易地查到某位員工對知識倉庫的貢獻；知識文檔與提供者的簡歷相連接，使得公司內的每個員工都能夠知道誰貢獻了這些知識。這樣，KOL成為宣傳個人成就的一種途徑，在很大程度上抵消了人們對它的抵觸情緒。此外，為了鼓勵咨詢人員積極思考，創(chuàng)造出新知識，公司到對參加“創(chuàng)新小組”的咨詢人員提供優(yōu)惠條件。員工對知識倉庫的貢獻還計入“員工年度評定”中。

經過6年的努力，在漢密頓公司中，知識共享和互相協(xié)作的氣氛更加濃厚。然而，公司員工認為這種變化尚未達到根深蒂固的程度。“我并不認為公司文化發(fā)生了實質性的變化”，漢密頓公司達拉斯分公司能源、化工、制藥部門的主任馬紹爾說，“我們公司鼓勵個人成就的傳統(tǒng)由來已久，并非朝夕之間就能徹底改變。目前，較多利用知識管理系統(tǒng)的是一些基層員工，而不是高層的咨詢人員，要達到公司所有人員的廣泛參與，大概還需要6-8年時間。到那時，咨詢人員的口頭禪將是這樣的：”我想知道誰能幫助我“，而不是現在這樣：“我能獨立完成”。

2.選擇技術注重實用。漢密頓公司的第一個知識管理系統(tǒng)建于1994年，它只是一個簡單的電子公告牌應用系統(tǒng)，優(yōu)點是成本低、傳輸速度快，充分利用了現有的技術投資。“我對公司的IT人員說，‘是的，這個系統(tǒng)的確很簡單，而且這種技術已經過時，或許會令你們在朋友面前難堪，但我最看重這個系統(tǒng)速度快的優(yōu)點。’”露茜說。

1995年，漢密頓的知識管理系統(tǒng)開始采用更加先進的Internet技術，但它的原則仍然一如既往，充分利用現有技術、簡單化，而不是一味追求技術的先進。事實上，KOL系統(tǒng)80%的硬件是由公司已有的技術支持的，雖然名為Web系統(tǒng)，但是看起來與以前使用的客戶機/服務器系統(tǒng)差不多。

KOL的系統(tǒng)分布采用集中方式，有兩個服務器站點，一個在舊金山，一個在漢密頓公司總部所在地弗吉尼亞洲的麥克林。站點的技術配置包括DEC服務器、Oracle數據庫，以及作為前端Web服務器的Sun工作站。這種集中方式的優(yōu)點在于：一方面，系統(tǒng)的維護開支比較低；另一方面，現有的后端系統(tǒng)，諸如財務、會計以及個人數據庫等，能夠得到充分利用。

KOL知識倉庫的容量比較小，只有1.5G，這也反映出公司對知識內容的嚴格管理，它的原則是：為員工們提供訪問后端知識倉庫的便利，而不是在KOL內部復制信息。知識倉庫的小容量還因為所有的KOL文件都是文本格式，從而避免復雜的文件格式影響信息傳輸的速度。

漢密頓公司副總裁兼CIO沃爾特斯的看法可以代表漢密頓公司在技術方面的務實態(tài)度。他說，“知識管理可不是火箭技術，沒必要搞得那么復雜。我們目前采用的技術比以前的客戶機、服務器系統(tǒng)成本更低，更容易維護。”

3.知識是重中之重。在知識管理項目中，投資最大的部分不是技術，而是知識倉庫的內容，即知識本身。去年，漢密頓公司用于KOL技術方面的開支為25萬美元，而用于內部管理（尚不包括創(chuàng)造內容的開支在內）的開支卻高達75萬美元，遠遠超過技術開支。對于一家擁有8500名雇員、年營業(yè)額高達14億美元的大公司來說，雖然75萬美元是個小數目，但如果把所有的咨詢人員用于創(chuàng)造知識倉庫內容的工作時間考慮在內的話，那么用于知識倉庫內容方面的開支將高得驚人。這時你才會認識到，知識系統(tǒng)的確是一個代價高昂的項目。知識倉庫內容不僅開支巨大，而且對質量也有較高要求。KOL知識倉庫的內容定期進行更新和補充，每個月大概增加100個文件的新內容，以保證它對使用者具有長期的吸引力。

沃爾特斯說：“所有咨詢人員用于創(chuàng)造智力財富的時間都應計算在內容管理的成本之內，實際上這項工作的成本比任何人想象的都高得多，與它相比，技術方面的花銷微不足道，簡直是個小把戲。”

知識倉庫中的知識是怎樣創(chuàng)造出來的呢？漢密頓公司主要通過以下兩種方式進行：

首先，在公司內部有一個稱為“信息事業(yè)部”的機構，由80位信息專家組成。每當咨詢人員與客戶的會談結束后，這些信息專家就會與咨詢人員及時交流情況，共同尋找和整理對公司的業(yè)務具有意義的經驗或教訓。在這個過程中，咨詢人員主要負責提供研究報告及其它材料充實KOL知識倉庫，而信息專家的職責主要包括：

（1）確保新加入的內容具有高質量；

（2）把加入數據庫中的新知識與舊知識有機結合起來；

（3）對新文件編制摘要。

另外一個重要方式是“創(chuàng)新小組”。創(chuàng)新小組由咨詢人員組成，通過相互交流與分享某個特定領域內的知識，努力創(chuàng)造出新知識，以充實漢密頓公司的知識資本。這樣的創(chuàng)新小組在漢密頓公司內有10多個。專業(yè)化是創(chuàng)新小組的特色，每個創(chuàng)新小組都有獨特的研究領域，例如有一個小組主要研究商業(yè)重組，而另一個小組主要研究知識管理本身。雖然創(chuàng)新小組的成員們經常奔波于世界各地，但這不會影響小組的活動，他們利用KOL系統(tǒng)的網絡進行討論，在共同討論之后，把思想形成文字，然后添加到KOL的知識數據庫中。

4.有用知識不在高深。最初，漢密頓公司認為KOL應該主要提供那些最前沿的、精深的知識，但他們很快就發(fā)現，這種想法與實際情況大相徑庭。由于內容太高深，知識數據庫中半數以上的知識利用率很低，形同虛設。他們還發(fā)現，KOL最熱心的使用者是那些新來的雇員。針對這種情況，為了讓那些初出茅廬的MBA們盡快適應工作環(huán)境和熟悉業(yè)務，KOL系統(tǒng)中開辟出更多的空間用于提供業(yè)務方面的指導以及基本的行業(yè)信息。事實證明，這些指導使那些新員工受益匪淺。

“我們發(fā)現知識倉庫中利用率最高的內容是培訓教材”，露茜說，“因此我們調整了以前的知識倉庫結構，把培訓教材放到重要位置，并在這個領域投入大量精力，開發(fā)針對業(yè)務流程的標準化方法與分析工具，來幫助我們的基層雇員。”

值得一提的是，知識倉庫中的專業(yè)知識永遠也不能代替專家的作用，在某些時候，必須直接向專家請教。KOL知識倉庫的設計充分體現這種認識。他們并非簡單地把專業(yè)知識直接放入系統(tǒng)中，而是把公司內所有員工的詳細履歷及其專長放在知識倉庫中。通過查履歷數據庫，使用者可以迅速找到他們所需要的專業(yè)人才，并且直接與專家聯系以取得幫助。這種指向專家而非指向知識的查詢方式，迫使KOL的使用者去聯系專家，而不僅僅是查到資料就萬事大吉。

由此案例可以總結出以下幾點：

（1）知識倉庫的內容要有較高的質量；

（2）知識倉庫的內容要組織有效、利于查詢；

（3）知識倉庫的內容要及時更新、新舊結合、吐故納新；

（4）要通過一定方式調動員工對知識倉庫貢獻知識的積極性；

（5）知識倉庫的內容要具有可操作性、實用性要強；

（6）要將知識倉庫同專家結合起來；

（7）要在企業(yè)內部建立知識共享的企業(yè)文化氛圍。

可見，現在已經到了一個企業(yè)間相互協(xié)作、企業(yè)內部員工之間共享知識的時代。知識管理可以有效地對人力資源進行開發(fā)，同時可以有效提高知識的共享和重復利用從而提高利潤邊際，因為知識在取得時付出成本，而在重復利用時并不需要再付出新的成本，這樣的利潤是純利潤，有時甚至可以通過授權或技術貿易獲取利潤。有效管理下的知識倉庫如同利潤的發(fā)動器，也是企業(yè)進行人力資源開發(fā)的重要保障。