SOA項目全球化管理的三個辦法

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SOA是部署在網(wǎng)絡(luò)上的，網(wǎng)絡(luò)是無國界的。許多SOA項目成了分布于全球不同地方的專業(yè)人員共同協(xié)作、完成的項目。如今管理全球各地的人員和項目已經(jīng)非常普遍。盡管如今這似乎司空見慣，但并非易事。有三條主線要牢牢抓?。褐朴喕谙到y(tǒng)的明確的里程碑、明確每次移交的標(biāo)準(zhǔn)、建立相互信任的關(guān)系。

在過去的15年，我參與了多個全球化項目。在基于SOA的全球化項目管理方面，我總結(jié)了確保這些項目成功的三個辦法。

制訂基于系統(tǒng)的明確的里程碑

全球化SOA項目面臨的最大問題之一就是，知道誰依賴系統(tǒng)的哪個部分。有時，系統(tǒng)的幾個部分相互關(guān)聯(lián)，而項目不知道是怎樣一種關(guān)聯(lián)關(guān)系。如果你和你的項目隊伍確定了基于開發(fā)過程的明確的移交內(nèi)容，就可以大大提高知道能否按計劃完成項目的可能性。

我往往會看到這樣的重大里程碑：“需求完成”，或者屢見不鮮的“代碼完成”。我認(rèn)為自己還沒有見過哪個項目達(dá)到“需求完成”這個里程碑。不過見過以需求為基準(zhǔn)的一些項目，或者是確定最重要的需求、以便繼續(xù)開展下去的項目。

因為我往往采用比較敏捷的工作方法（甚至對全球性項目也是如此），所以很少定義像“需求完成”這樣的里程碑，而是定義“為某某場景（或者用戶類型）定義的初期需求?！?

有時，我會丟棄基于需求的里程碑，特別是項目隊伍在按照特性進(jìn)行實施時。這種情況下，我會定義諸如“第1項特性完成”此類的里程碑。一旦我們完成了所有特性，系統(tǒng)測試就可以開始了，哪怕這不是非常完善的系統(tǒng)。

按照特性實施的優(yōu)點在于，作為項目經(jīng)理，我在項目的早期階段就能盡早知道大家有沒有問題。如果實施（或測試）第1項特性的時間超過我們所預(yù)計的，我就得審查剩余進(jìn)度，看看需要與項目隊伍討論什么。

你仍可以使用表明“代碼完成”或“全部特性完成”的里程碑——只要你定義了“完成”指什么。因為這一般意味著列出所有特性，我更喜歡定義體現(xiàn)每項特性完成情況的更多個里程碑。

但不管你怎么來定義，要確保項目計劃表中的里程碑能夠體現(xiàn)每支隊伍在系統(tǒng)方面何時取得了進(jìn)步、取得了怎樣的進(jìn)步。那樣，如果你對不同地區(qū)安排了設(shè)計諸多特性，那么你和項目隊伍仍能夠知道項目的當(dāng)前狀況。

明確每次移交的涵義

一般而言，我不喜歡標(biāo)明“完成” 卻沒有定義完成是指什么的里程碑。我發(fā)覺，即使我要求開發(fā)人員對其代碼進(jìn)行單元測試，但是有些人還是銜??ピ?饈躍褪侵復(fù)?氡嘁?。我还发觉??ノ乙?蟛饈勻嗽薄安饈浴幣徊糠鐘τ貿(mào)絳蚴保??僑銜??灰?饈粵嗣饗砸?饈緣牟糠志凸渙?。因?移諭?氖墻?卸嘀植饈裕??勻綣?揮刑致酃?移諭??心募鋼植饈裕?揖筒換崆崧實廝怠安饈醞瓿傘薄?

我為全球化項目隊伍確定項目計劃表時，往往會列出里程碑及衡量里程碑的標(biāo)準(zhǔn)。譬如，我說“第1項特性完成”時，可能會列出這樣的標(biāo)準(zhǔn)：

● 第1項特性的代碼編譯，所有平臺上沒有出現(xiàn)警告；

● 第1項特性的單元測試啟動及運(yùn)行（如果我管理的隊伍采用測試驅(qū)動的開發(fā)，會刪去這項標(biāo)準(zhǔn)）；

● 對冒煙測試區(qū)啟動第1項特性的冒煙測試（smoke test）；

● 第1項特性開發(fā)完畢，冒煙測試運(yùn)行成功。

在測試中發(fā)現(xiàn)問題，找到了一個Bug，然后開發(fā)人員會來修復(fù)這個Bug。這時想知道這次修復(fù)是否真的解決了程序的Bug，或者是否會對其他模塊造成影響，就需要針對此問題進(jìn)行專門測試，這個過程就被稱為冒煙測試。在很多情況下，冒煙測試是開發(fā)人員在試圖解決一個問題的時候，造成了其他功能模塊一系列的連鎖反應(yīng)，原因可能是只集中考慮了一開始的那個問題，而忽略了其他的問題，這就可能引起了新的Bug。Smoke Test優(yōu)點是節(jié)省測試時間，防止build失敗。缺點是覆蓋率還是比較低。

至于冒煙測試這個名稱的來歷，大概是從電路板測試得來的。因為當(dāng)電路板做好以后，首先會加電測試，如果板子沒有冒煙在進(jìn)行其他測試，否則就必須重新進(jìn)行。類似的如果冒煙測試沒有通過，那么這個build也會返回給開發(fā)隊伍進(jìn)行修正，測試人員測試的版本必須首先通過冒煙測試的考驗。

從這份列表中顯然可以看出，除非所有代碼檢查完畢、運(yùn)行正常，并且運(yùn)行了一些單元測試和冒煙測試，以證實該特性是否正常，否則我和項目隊伍不會說“第1項特性完成”。

如果你管理同一地方的小隊伍，可以找開發(fā)人員談話，就這類標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。不過隊伍越龐大，隊伍越分布在多個地區(qū)，你和項目隊伍需要就越具體的方面達(dá)成共識，那樣才能知道項目的實際狀況。

建立相互信任的關(guān)系

但經(jīng)理或者項目經(jīng)理在全球化開發(fā)方面采取的最重要的一項措施就是，在所有隊伍之間建立相互信任的關(guān)系。幾年前，我為一個項目充當(dāng)顧問，負(fù)責(zé)該項目的幾支隊伍有的在歐洲國家，有的在亞洲國家。這些隊伍共分布在7個國家。

當(dāng)時高層管理人員擔(dān)心開發(fā)成本。于是他們搞起了競爭制。哪個項目隊伍提前達(dá)到特定的里程碑，將獲得一定獎金，并且可以保住工作崗位。這樣一來，項目進(jìn)度“落伍”的隊伍難免會弄虛作假。

結(jié)果，每支項目隊伍都達(dá)到了每個里程碑。但是項目根本就不行。但每個人都達(dá)到了里程碑，不管計劃表是何等荒謬。開發(fā)成本反而急劇增加。時至今日，整個組織還在為此相互推諉責(zé)任。

如果分布式隊伍之間缺乏信任，項目就不可能成功。即使高層管理人員擬訂的不是什么大型項目，分布式隊伍也要知道：彼此在項目當(dāng)中是平等的合作伙伴；為了整個組織的利益，他們需要協(xié)同工作。項目經(jīng)理（及其他任何經(jīng)理）只要與隊伍及讓隊伍之間建立相互信任的關(guān)系，就可以做到這一點。

SOA項目全球化管理并非易事，但這是如今我們工作方式的一部分，恐怕很長時間內(nèi)也會是如此。SOA項目為全球化管理提供了一個發(fā)展機(jī)遇，也提出了挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，為了項目成功，有必要改變您現(xiàn)有的管理方法。 (ccw)