包子邂逅咖啡 老字號陷轉(zhuǎn)型難題

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

 策劃詞

  經(jīng)過兩年談判，天津狗不理集團旗下全資子公司以600萬澳幣拿下高樂雅咖啡在中國的特許經(jīng)營權(quán)。但在咖啡消費迅速增長的中國市場，成熟品牌如星巴克、Costa等長期雄踞。從賣包子到賣咖啡，天津狗不理的跨界經(jīng)營面臨考驗。

  “狗不理”喝“咖啡” 跨界經(jīng)營遇挑戰(zhàn)

  如果哪一天，咖啡搭配的小食組合不再是面包甜點，而是包子，消費者或許不用感到驚奇，因為天津狗不理集團股份有限公司(下稱“天津狗不理”)已經(jīng)成為高樂雅咖啡在中國地區(qū)新的“主人”。

  據(jù)《天津日報》1月22日的報道，天津狗不理集團日前正式宣布，公司成功獲得澳大利亞最大的咖啡連鎖品牌高樂雅在中國的永久使用權(quán)，后者將成為狗不理拓展中國本土餐飲市場的“新法寶”。

  天津狗不理集團董事長張彥森表示，企業(yè)早在2012年底就開始與高樂雅咖啡國際有限公司進行初步接觸，經(jīng)過將近兩年的艱苦談判，終于在2014年12月25日簽署知識產(chǎn)權(quán)許可協(xié)議。狗不理集團旗下的全資子公司天津森永泰餐飲有限公司成為高樂雅品牌在中國唯一永久的品牌使用者。

  盡管同處食品行業(yè)，但包子與咖啡的業(yè)態(tài)屬性、經(jīng)營方式、供應鏈特征存有天壤之別，這也讓外界對于天津狗不理的跨界之舉存有疑惑。

  上海食品協(xié)會咖啡行業(yè)協(xié)會會長王振東認為，盡管中國咖啡市場需求總量不斷擴大，但以星巴克、英國COSTA等為代表的一大批連鎖咖啡品牌早已提前布局市場，這對后來者而言是一個巨大挑戰(zhàn)。  

  狗不理的“煙霧彈”  

  天津狗不理與咖啡業(yè)的“緋聞”早在2014年初時便已傳開。2014年1月，天津狗不理曾對外透露，公司將有意收購一家美國咖啡巨頭，正在洽談的這家美國企業(yè)是十分成熟的跨國連鎖店，在歐、美、東南亞等40多個國家和地區(qū)開有分店，收購可有效規(guī)避一系列難題和風險。利用該企業(yè)已有的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和平臺，能推動狗不理成功走出國門，把高品質(zhì)的中國本土中餐在最短時間內(nèi)開到國外，將中餐文化的精華傳播出去，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與中國文化輸出雙贏。

  這一消息當時引起巨大的市場關(guān)注，《華爾街日報》甚至撰文稱：“消費者別再吃百吉餅和甜甜圈了，如果狗不理能得其所愿的話，中國的包子或?qū)⒊蔀槊绹嗽绮偷囊淮笮聦櫋?rdquo;

  當時美國媒體分析認為，星巴克的體量過于龐大，狗不理難以將其收購，而最有可能的是美國連鎖咖啡品牌唐恩都樂(Dunkin' Donuts)，后者專門供應甜甜圈和咖啡，在32個國家中設(shè)有餐廳。但唐恩都樂在美國擁有約7015家特許經(jīng)營店，在美國以外設(shè)有3068家門店。

  當時，不論是天津狗不理還是唐恩都樂都沒有做出正式回應，不過據(jù)了解，唐恩都樂母公司Dunkin' Brands Group Inc在2014年的市值高達50億美元。這對于年營業(yè)額只有10億元人民幣的天津狗不理而言，無疑是一次“蛇吞象”。

  資料顯示，原為國有企業(yè)的天津狗不理在2005年進行了企業(yè)改制，公司后來成為了混合所有制企業(yè)。2007年7月4日，狗不理集團的注冊資金變?yōu)?500萬元，天津同仁堂占股28.6%，現(xiàn)任董事長張彥森占股71.4%。2014年，狗不理的營業(yè)收入約10億元。

  當時，張彥森在談及海外并購的起因時說，他在參與國家行業(yè)協(xié)會組織的多次赴國外考察餐飲市場活動、以及狗不理多次受邀赴各國進行餐飲文化交流過程中，直觀地感受到中餐在國外中高檔商務餐飲市場占有率太小，且絕大部分以家庭小店為主，在當?shù)刂髁飨M群體中受歡迎程度不高，影響著世界對中餐的印象，這樣的局面激發(fā)了狗不理走出去的斗志。

  不過，最終的結(jié)局里，當初提及的“收購”變成“合資”，收購地也從“美國”變成“澳大利亞”，這多少顯得與天津狗不理的初衷有些南轅北轍。

  據(jù)了解，高樂雅咖啡品牌起源于美國芝加哥，1979年將總部建在悉尼，目前是澳大利亞最大的咖啡連鎖品牌，也是世界最大的咖啡連鎖五強之一。旗下零售產(chǎn)品包括60多款咖啡豆、咖啡膠囊，各式手工制作的熱冷咖啡、糕點及商品。高樂雅咖啡在42個國家和地區(qū)的機場、購物中心、社區(qū)有1000多家門店。

  3000萬拿下在華經(jīng)營權(quán)

  由于高樂雅所屬的Retail Food Group是澳大利亞國內(nèi)上市公司，后者在澳大利亞股票交易所發(fā)出的公告中披露稱，已與天津森永泰餐飲有限公司達成合作協(xié)議，雙方成立合資公司，中方將持有80%的股權(quán)，外方持有余下的20%股權(quán)。

  天津狗不理向外方支付的初始特許經(jīng)營費為600萬澳大利亞元(折合人民幣3063萬元)已經(jīng)全部到賬，合資公司將由中方單獨負責投入資金，收入則留在合資公司中。

  值得指出的是，外界目前普遍認為天津狗不理將是高樂雅咖啡在華的唯一運營方，但事實上并非如此。

  記者在采訪中了解到，高樂雅咖啡目前在中國大陸共授權(quán)了三家運營商，除狗不理以外，一家位于上海,另外一家位于四川。

  “天津狗不理獲得的是除上海和四川省以外地區(qū)的經(jīng)營權(quán)。”上海高樂雅咖啡幕后運營商漢美餐飲公司的一位負責人說。

  盡管高樂雅咖啡目前在全球有1000多家門店，但該品牌在中國的門店數(shù)量少得可憐，目前上海、四川、天津總共僅有12家門店，而天津狗不理只擁有12家中的2家門店。

  王振東在接受采訪時認為：“目前連鎖咖啡品牌幾乎是處于紅海階段，大中城市的黃金商鋪位置早已被星巴克、COSTA、香啡繽等公司進行瓜分;與此同時，咖啡是一個文化輸出產(chǎn)品，相比英國和美國，澳大利亞代表的新型咖啡文化對于中國市場的輸入相對較弱，這也會增加經(jīng)營的難度。”

  在最新一輪的中國市場擴張計劃中，已經(jīng)擁有超過1500家在華門店的星巴克表示，要在未來五年中，將中國市場的門店數(shù)量翻番。2014財年，星巴克在華平均每天新開門店1家，而2015年的目標更為“激進”，將達到每18個小時就開一家門店的速度。

  而英國咖啡巨頭COSTA自2008年進入中國后，目標緊咬星巴克，近年來一直采取非常積極的擴張策略，在選址上采取與星巴克的“貼身”戰(zhàn)術(shù)，并計劃在2018年在華開出2500家門店，占據(jù)中國1/3的市場份額。COSTA亞太區(qū)總裁Paul Smith甚至喊出“干不掉星巴克就打包回家”的口號。

  身處虎視眈眈的競爭對手中，天津狗不理要如何殺出一條血路，將成為其跨界經(jīng)營的一次大考驗。

  分析

  看重高增長性

  為何包子賣得好好的，又開始打起了咖啡的主意？

  對此，狗不理集團董事長張彥森公開解釋稱：“我國咖啡消費市場每年增長15%左右，遠遠高于國際市場每年2%的增長速度。”正是看好咖啡市場的前景，狗不理集團才下決心進軍這一領(lǐng)域。

  天津狗不理集團相關(guān)負責人告訴記者：“主要是商業(yè)行為，看上了咖啡市場的高增長性。”據(jù)權(quán)威研究報告稱，2012年中國的咖啡消費大約為700億人民幣，未來5年中國的咖啡消費將突破1500億人民幣。

  而業(yè)績原因也被業(yè)內(nèi)認為是狗不理進軍咖啡領(lǐng)域的重要原因。一位投行人士分析說，任何一家打算登陸資本市場的企業(yè)，都需要通過收購、合作等方式來完善業(yè)務布局，如果只賣包子，勢必很難上市。

  據(jù)了解，去年7月，狗不理出現(xiàn)在證監(jiān)會“2014年度首次公開發(fā)行股票申請終止審查企業(yè)名單”中。對于未能通過審查，有媒體援引公司方面負責人的解釋稱：“是多種原因造成的，不便一一列舉”。

  “現(xiàn)在老字號餐飲企業(yè)，都有被山寨的問題。如果不解決這個問題，也會對品牌造成不好的影響。單一品牌上市也比較難，再加上狗不理的產(chǎn)品不是正餐，只能靠品牌知名度吸引外地游客消費，但這類游客不是長期穩(wěn)定有黏度的客戶，這對公司業(yè)績也有一定影響。因此，通過合作等方式，拓展經(jīng)營品種，提高業(yè)績，也是一種方式，這也正是為上市創(chuàng)造機會的重要一步。”上述投行人士說。

  市場反應

  網(wǎng)友戲說 狗不理賣咖啡了

  “太任性了，包子搭咖啡，縱享絲滑！”聽說狗不理賣咖啡，網(wǎng)友“Mr括弧笑”說。

  網(wǎng)友“消失賓利”也戲謔說：“大蒜和咖啡終于在一起了。”“尋找趙某哲”也戲謔說：“狗不理新春季套餐，力薦咖啡灌湯包，只會做包子的咖啡不是好狗子。”網(wǎng)友“凡納網(wǎng)官方微博”說：“聽說下雨天，狗不理和咖啡更配哦。”

  “左手水餡兒包子蘸著醋，右手香草拿鐵，聽著店內(nèi)精選的天津十調(diào)……”網(wǎng)友“JadeMa”說。

  “李欣桐Elvira”說：“是包子太貴，沒人吃，要改行嗎？”網(wǎng)友“洗二先”說：“難以理解”。“吃草的咩咩”說：“還是專業(yè)賣包子吧。”網(wǎng)友“楊博士微博”說：“瞎折騰，忘了根本，離死不遠了。”

  當然也不乏看好二者合作的網(wǎng)友。“DJ老重”說：“高樂雅狗不理，大雅也大俗，雅俗可共賞。”

  專家說法

  狗不理賣“咖啡” 前景待觀察

  品牌競爭力學派創(chuàng)始人李光斗：這種中西合璧對狗不理而言喜憂參半：喜的是中華老字號在包子以外找到了新方向；憂的是兩個品牌嫁接沒有任何優(yōu)勢。目前中國咖啡行業(yè)處于冬天，還沒有找到清晰的盈利模式，包括眾籌咖啡館，都遇到問題。星巴克雖然在全球表現(xiàn)尚佳，但這兩年在國內(nèi)發(fā)展也是磕磕絆絆?？v觀國內(nèi)咖啡行業(yè)，到最后都變成賣咖啡快餐的了。國內(nèi)很多年輕人點一杯咖啡，一坐就是一下午，大多都是來蹭網(wǎng)的。所以，在這種市場環(huán)境下，狗不理引入澳大利亞咖啡品牌，合作前景有待觀察。

  中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長楚東：如果經(jīng)營一個時尚的咖啡品牌，未來它可能遇到的最重要的是市場的認可度，就是識別度，識別度是兩個方面，一個是產(chǎn)品，一個是服務，就是產(chǎn)品和服務能不能符合現(xiàn)代消費者所需要的這種產(chǎn)品和服務。第二個，一個咖啡品牌就是文化的傳承，如果它是一個外來的品牌，同樣也是需要海外品牌所要傳承的過程中，對市場的識別。這一點也是可能是狗不理在未來市場經(jīng)營中可能會遇到的一個挑戰(zhàn)。

  馬蘭拉面董事長楊雪松：作為中國的傳統(tǒng)老字號的狗不理要想玩轉(zhuǎn)洋咖啡，恐怕去“狗不理化”是面臨的首要問題。關(guān)鍵想用這個品牌，要想完全成功必須的去“狗不理化”，給消費者就是一個咖啡的品牌，整個團隊和和運營模式、思維模式，包括文化是完全的澳大利亞的原先做咖啡的文化，這樣它成功的概率會大，如果這個咖啡更多的把“狗不理”加進去，這塊絕對不是很好的概念。其實咖啡如果簡單說它是一個“慢”，文化慢，休閑、隨意，但是狗不理包子也好、包括全聚德也好要求的都是“快”，所以這是一個快，一個慢，這中間是對人的經(jīng)營理念就會造成一個很大的挑戰(zhàn)，從原來一個經(jīng)營模式、經(jīng)營理念或者說這種文化這種習慣，一下子轉(zhuǎn)變成咖啡這一塊首先是對人的觀念的轉(zhuǎn)變非常大，再加上它的營運的模式、它后臺的組織模式，整個發(fā)生一個變化，所以我覺得這一塊是對人員方面包括組織架構(gòu)方面的一個特別大的挑戰(zhàn)。

  IFBA國際餐飲協(xié)會常務主席陳緒榮：老字號謀轉(zhuǎn)型是可行的，但較之與外國咖啡品牌合作，狗不理與國內(nèi)知名茶企聯(lián)手會更有優(yōu)勢，百年老字號難得，先專注一域再于行業(yè)內(nèi)逐步滲透發(fā)展，會比跨越式海外聯(lián)盟更有利于經(jīng)營壯大。

  行業(yè)觀察

  老字號陷轉(zhuǎn)型難題

  “中華老字號”這個稱號，對于品牌而言是個財富，但面臨新的市場環(huán)境和消費習慣，有時反而成為一種包袱。

  從狗不理方面的回應可以發(fā)現(xiàn)，“喝”的不止咖啡，更是未來的市場增長空間。而這種空間對于躍躍欲試想登陸資本市場的狗不理來說，是至關(guān)重要的。

  2014年7月，狗不理出現(xiàn)在證監(jiān)會“2014年度首次公開發(fā)行股票申請終止審查企業(yè)名單”中。有媒體援引公司方面負責人的解釋稱：“是多種原因造成的，不便一一列舉。”

  “狗不理上市終止，主要問題還應該是其財務狀況不佳。”香頌資本執(zhí)行董事沈萌認為，狗不理作為一家國有餐飲企業(yè)，市場化程度低，競爭意識薄弱，主要是吃老本，其主要產(chǎn)品不是正餐，只能靠品牌知名度吸引外地游客消費，但這類游客不是長期穩(wěn)定有黏度的客戶。

  一位券商分析師認為，對任何一家打算登陸資本市場的企業(yè)而言，都需要通過收購、合作等方式來完善業(yè)務布局，通過講故事的形式來提高估值。“如果只賣包子，留給投資者的想象空間畢竟有限。”

  中國食品商務研究院研究員朱丹蓬稱，狗不理牽手咖啡洋品牌，并不一定是公司主觀意愿，一方面是出于做大業(yè)績、提升利潤率的考慮，另一方面有可能是地方政府的愿望，通過扶持一家上市公司而且是城市名片的品牌，來做大政績。

  根據(jù)公開資料，原為國企的狗不理在2005年完成一輪混改，2007年增資后，天津同仁堂持股28.6%，天津狗不理集團董事長張彥森持有71.4%。

  朱丹蓬介紹，隨著八項規(guī)定的出臺，諸如狗不理、全聚德等中華老字號的高端消費受到?jīng)_擊，日子都不好過。

  2004-2014年，A股上市公司全聚德在前8年間凈利基本保持兩位數(shù)增長，2012年營收19.44億元、凈利1.52億元創(chuàng)了歷史新高，不過這也成為業(yè)績的分水嶺：2013年，全聚德營收19.02億元，同比下降2.13%，其中餐飲業(yè)務收入同比下降5.64%；實現(xiàn)凈利潤1.1億元，同比下降27.62%。

  除了大環(huán)境低迷難以避免，全聚德還一度面臨著異地水土不服。根據(jù)2014年半年報，全聚德在上海、重慶、長春、青島、常州、杭州、沈陽等13家異地直營店中，有9家出現(xiàn)虧損，且多為持續(xù)虧損。

  事實上，全聚德這兩年也采取了一些轉(zhuǎn)型措施。比如，一些門店嘗試著賣早點、自助餐、鴨肉包子等，有的門店甚至開到了社區(qū)。不過，公司董事長王志強認為，這樣并沒有出路。賣包子、自助餐已經(jīng)將全聚德的單客消費金額從180元拉到了130元到140元，2014年全聚德的上座率高了，但是人均客單價卻降低了不少。

  去年4月，王志強在2013年度股東大會上表示，全聚德仍將堅持中高端路線，百姓路線行不通。