汽車銷售管理系統(tǒng)管理人員的工作和汽車銷售管理系統(tǒng)工作的不同點

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在我們接觸過的大多數(shù)企業(yè)中，一線汽車銷售管理系統(tǒng)管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當“組織協(xié)調”角色，將來自上層的信息傳達給員工。這類汽車銷售管理系統(tǒng)管理人員盯著具體事務，執(zhí)行各項計劃和政策，報告運營結果，如果出現(xiàn)問題或麻煩則迅速上報。換言之，他們的工作是傳達決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權(當然更不是制定政策)，是監(jiān)督改進措施的實施，而不是貢獻想法，他們甚至不是改進措施的實施者(改進措施是由工人來實施的)。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，這種運作機制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權給一線汽車銷售管理系統(tǒng)管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強勁的財務回報。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時間減少19%～25%的同時，將汽車銷售管理系統(tǒng)管理人員額提高了將近10%.這家便利店是通過以下措施實現(xiàn)這一業(yè)績的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務上的時間減少一半;重新調整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點放在與顧客最相關的領域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外汽車銷售管理系統(tǒng)等;制定易于理解的績效指標，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時間對員工就這些指標進行指導。

其中的關鍵在于，調整一線汽車銷售管理系統(tǒng)管理人員的工作內容，使其有時間、有能力解決所負責的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預見到問題并在問題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會，進行自我改進。在經(jīng)濟不景氣時期，提高基層員工的生產(chǎn)率比平時更加重要

為釋放團隊的各種能力，任何一級的汽車銷售管理系統(tǒng)管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間：一是幫助團隊了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向對團隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進行指導。在目前的一線管理中，這兩項工作都做得很少。在各個行業(yè)，一線管理人員有30%～60%的時間花在行政事務和會議上，10%～50%的時間花在非管理活動上，比如，出差、參加培訓、休假、開展特別項目、直接從事客戶服務、或親自汽車銷售管理系統(tǒng)等。他們實際花在管理一線員工(比如，直接輔導員工)上的時間只有10%～40%。

即使在這些時間里，汽車銷售管理系統(tǒng)管理人員也常常不是真正在輔導一線員工。例如，我們對零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調查表明，他們花在一線員工身上的許多時間實際上都是用在審核是否符合標準或解決緊急問題上。在我們調查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導團隊上的時間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個月花在培養(yǎng)下一級員工(即擔任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工)上的時間也許只有1小時。

這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時候，制造工作被細分成一個個高度專業(yè)化、重復且易于監(jiān)督的任務。例如，沒有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進同一個地方，從而實現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒有必要了解他們參與的整項工作的每個方面，因此，主管(通常是擅長這項工作的人)的作用是執(zhí)行細化的標準和政策，實際上是充當員工和政策制定者之間的組織協(xié)調人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因為這種做法至少在短期內能夠實現(xiàn)一線生產(chǎn)的高質量。許多服務行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點的所有顧客帶來一致的體驗。

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