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美國杜邦的組織機構(gòu)改革

美國杜邦公司(DuPont Company)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來，企業(yè)的組織機構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機構(gòu)，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。

整個19世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。

亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱"亨利將軍"。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為"凱撒型經(jīng)營管理"。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。

在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：(1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400萬美元;(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥;(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越;(4)市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與"將軍"的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助;任職期間，他親自寫的信不下25萬封。

但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細微末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。

?正當(dāng)公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方式的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)┝_當(dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了"亨利將軍"的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。

集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了"執(zhí)行委員會"，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。

公司拋棄了當(dāng)時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。

執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會。各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)委會作出的預(yù)測和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢;年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。?

由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全國總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司,公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。

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