HR談企業(yè)中層管理者養(yǎng)成法

企業(yè)中的中層管理者職責(zé)不但需要組織、協(xié)調(diào)所屬的人員進(jìn)行日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)也是企業(yè)日常管理工作中最主要的難題處理者。
    國(guó)際上，很多知名企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，對(duì)中層管理者的培養(yǎng)給予相當(dāng)大的關(guān)注與支持。據(jù)1991年美國(guó)教育部的調(diào)查和統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，全美平均有68.2％的中層管理者在教育培訓(xùn)方面得到雇主的實(shí)質(zhì)性支持，包括課程提供、實(shí)踐提供和經(jīng)費(fèi)報(bào)銷等。到了1990年代中期，美國(guó)企業(yè)界每年的企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用是450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓(xùn)上。
    國(guó)內(nèi)外已經(jīng)有很多企業(yè)對(duì)此進(jìn)行了有益的探索，在不斷的管理實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，工作輪換、導(dǎo)師制度、360度反饋評(píng)價(jià)和定制的中層管理培訓(xùn)課程是培養(yǎng)和發(fā)展中層管理者的有效方法。
    工作輪換：使用是最好的培養(yǎng)方式
    《在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》所做的一次調(diào)查中，經(jīng)理們認(rèn)為使?jié)撛诘念I(lǐng)導(dǎo)者輪換不同的職責(zé)和海外任務(wù)是最有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展技巧。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨(dú)檔一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換可以說(shuō)是一種經(jīng)濟(jì)又有效的方法。
    據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實(shí)行輪崗制的公司較多，華為、西門(mén)子、愛(ài)立信、柯達(dá)、海爾、北電網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想、明基等公司也都在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換。他們?cè)诰唧w的實(shí)行中，各自的方法又有所不同。
    愛(ài)普生公司是一家1997年才成立的公司，5年來(lái)每年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)都在40%以上，最終在國(guó)內(nèi)打印機(jī)市場(chǎng)占有率達(dá)到40%。愛(ài)普生中國(guó)公司信息產(chǎn)品營(yíng)業(yè)部經(jīng)理郭一凡說(shuō)：愛(ài)普生公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層管理者的工作輪換制度。
    華為為了在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，在公司內(nèi)部建立一個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)，目的是促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過(guò)崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級(jí)中層管理者必須強(qiáng)制輪換。
    參與決策：蘊(yùn)育企業(yè)未來(lái)
    朗訊中國(guó)在2001年處于最艱難的時(shí)候，有一位業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備跳槽，并已經(jīng)在摩托羅拉找到職位。公司的一位副總裁通過(guò)另外的渠道知道了這件事情，因?yàn)檫@位銷售經(jīng)理一直業(yè)績(jī)很好，也很有潛力，副總裁非常希望留住他。當(dāng)時(shí)朗訊正與聯(lián)通在進(jìn)行CDMA談判，當(dāng)然，這種談判的規(guī)格是很高的，一般來(lái)說(shuō)，都是高層參與。副總裁在一次參加談判的時(shí)候，就叫上了這位銷售經(jīng)理，讓他從開(kāi)始的整理談判文件開(kāi)始，介入整件工作。后來(lái)，這位業(yè)務(wù)經(jīng)理選擇了留下，在朗訊取得了很好的發(fā)展。
    這位副總裁采取的策略非常高明，不但留下了企業(yè)的重點(diǎn)人才，而且鍛煉了業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力，拓寬了銷售經(jīng)理的人脈，是培養(yǎng)中層管理者的管理技能、訓(xùn)練他們成為高層管理人員的極好的方法。
    不只是讓中層管理者參與到高級(jí)客戶的會(huì)談，在培養(yǎng)中層管理者時(shí)，還可以采取讓中層管理者參與到高層次會(huì)議中，讓他們就高層次管理問(wèn)題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理人員的獎(jiǎng)酬機(jī)制、部門(mén)之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議，供企業(yè)董事會(huì)參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問(wèn)題的機(jī)會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)了管理者的成長(zhǎng)。它同時(shí)挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理層帶來(lái)了新思路。這一過(guò)程本身又促使中層管理者仔細(xì)研究政策問(wèn)題，為自己的決策承擔(dān)責(zé)任。
    特別是在企業(yè)醞釀變革的時(shí)候，采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展，讓他們有更多機(jī)會(huì)參與決策過(guò)程，非常有利于中層管理者理解公司的發(fā)展?fàn)顩r，支持企業(yè)的變革。
    國(guó)內(nèi)某公司“潛龍計(jì)劃”
    國(guó)內(nèi)某公司對(duì)中層管理者的培養(yǎng)投入很大的精力。這部分人是少數(shù)人群，但是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)公司的前途影響很大。公司使用的方法是：“打造經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力”。把中層管理者或有潛力的骨干塑造成公司價(jià)值觀的代表，并且能身體力行，帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，迎接當(dāng)前和未來(lái)的挑戰(zhàn)。
    2007年初，公司特別在公司內(nèi)設(shè)立了“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”，并且提出了“潛龍”計(jì)劃。在全公司范圍內(nèi)挑出了50位有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)理和員工參與該計(jì)劃。
    然后，針對(duì)中層管理者或有潛力的骨干，采用360度反饋評(píng)價(jià)技術(shù)，考察被評(píng)價(jià)人的領(lǐng)導(dǎo)力。由被評(píng)價(jià)人自己將一份圍繞上述八種能力設(shè)計(jì)的問(wèn)卷發(fā)給對(duì)被評(píng)價(jià)人比較了解的人，包括上司、同事、下屬以及客戶、合作伙伴等等。所有問(wèn)卷匯總到人力資源部后，被評(píng)價(jià)人會(huì)得到一本厚厚的報(bào)告，上面詳細(xì)介紹了被評(píng)價(jià)人周圍左右的人對(duì)他的評(píng)價(jià)。這個(gè)結(jié)果不公開(kāi)，只有被評(píng)價(jià)人自己知道，由被評(píng)價(jià)人決定是否與別人分享。
    調(diào)查做完之后，公司對(duì)被評(píng)價(jià)人提供兩天的培訓(xùn)，指導(dǎo)被評(píng)價(jià)人分析評(píng)價(jià)報(bào)告，制訂個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，公司還要求被評(píng)價(jià)人尋找一位“導(dǎo)師”，為被評(píng)價(jià)人提供幫助。并邀請(qǐng)了多位公司外的成功人士前來(lái)演講，交流，收到了明顯的成效。