HR談企業(yè)中層管理者養(yǎng)成法

企業(yè)中的中層管理者職責不但需要組織、協(xié)調所屬的人員進行日常的生產經營活動，同時也是企業(yè)日常管理工作中最主要的難題處理者。
    國際上，很多知名企業(yè)已經意識到這一點，對中層管理者的培養(yǎng)給予相當大的關注與支持。據1991年美國教育部的調查和統(tǒng)計結果顯示，全美平均有68.2％的中層管理者在教育培訓方面得到雇主的實質性支持，包括課程提供、實踐提供和經費報銷等。到了1990年代中期，美國企業(yè)界每年的企業(yè)培訓費用是450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓上。
    國內外已經有很多企業(yè)對此進行了有益的探索，在不斷的管理實踐中，我們發(fā)現，工作輪換、導師制度、360度反饋評價和定制的中層管理培訓課程是培養(yǎng)和發(fā)展中層管理者的有效方法。
    工作輪換：使用是最好的培養(yǎng)方式
    《在21世紀經濟報道》所做的一次調查中，經理們認為使?jié)撛诘念I導者輪換不同的職責和海外任務是最有價值的領導才能發(fā)展技巧。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨檔一面的復合型人才，內部的崗位輪換可以說是一種經濟又有效的方法。
    據了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達、海爾、北電網絡、聯想、明基等公司也都在公司內部或跨國分公司之間進行了成功的崗位輪換。他們在具體的實行中，各自的方法又有所不同。
    愛普生公司是一家1997年才成立的公司，5年來每年的業(yè)績增長都在40%以上，最終在國內打印機市場占有率達到40%。愛普生中國公司信息產品營業(yè)部經理郭一凡說：愛普生公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層管理者的工作輪換制度。
    華為為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，在公司內部建立一個勞動力市場，目的是促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級中層管理者必須強制輪換。
    參與決策：蘊育企業(yè)未來
    朗訊中國在2001年處于最艱難的時候，有一位業(yè)務經理準備跳槽，并已經在摩托羅拉找到職位。公司的一位副總裁通過另外的渠道知道了這件事情，因為這位銷售經理一直業(yè)績很好，也很有潛力，副總裁非常希望留住他。當時朗訊正與聯通在進行CDMA談判，當然，這種談判的規(guī)格是很高的，一般來說，都是高層參與。副總裁在一次參加談判的時候，就叫上了這位銷售經理，讓他從開始的整理談判文件開始，介入整件工作。后來，這位業(yè)務經理選擇了留下，在朗訊取得了很好的發(fā)展。
    這位副總裁采取的策略非常高明，不但留下了企業(yè)的重點人才，而且鍛煉了業(yè)務經理的能力，拓寬了銷售經理的人脈，是培養(yǎng)中層管理者的管理技能、訓練他們成為高層管理人員的極好的方法。
    不只是讓中層管理者參與到高級客戶的會談，在培養(yǎng)中層管理者時，還可以采取讓中層管理者參與到高層次會議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協(xié)調等提出自己的建議，供企業(yè)董事會參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業(yè)范圍內的高層決策問題的機會和經驗，促進了管理者的成長。它同時挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任。
    特別是在企業(yè)醞釀變革的時候，采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展，讓他們有更多機會參與決策過程，非常有利于中層管理者理解公司的發(fā)展狀況，支持企業(yè)的變革。
    國內某公司“潛龍計劃”
    國內某公司對中層管理者的培養(yǎng)投入很大的精力。這部分人是少數人群，但是他們的領導能力對公司的前途影響很大。公司使用的方法是：“打造經理團隊的核心領導力”。把中層管理者或有潛力的骨干塑造成公司價值觀的代表，并且能身體力行，帶領一支團隊，迎接當前和未來的挑戰(zhàn)。
    2007年初，公司特別在公司內設立了“領導力發(fā)展中心”，并且提出了“潛龍”計劃。在全公司范圍內挑出了50位有發(fā)展?jié)摿Φ慕浝砗蛦T工參與該計劃。
    然后，針對中層管理者或有潛力的骨干，采用360度反饋評價技術，考察被評價人的領導力。由被評價人自己將一份圍繞上述八種能力設計的問卷發(fā)給對被評價人比較了解的人，包括上司、同事、下屬以及客戶、合作伙伴等等。所有問卷匯總到人力資源部后，被評價人會得到一本厚厚的報告，上面詳細介紹了被評價人周圍左右的人對他的評價。這個結果不公開，只有被評價人自己知道，由被評價人決定是否與別人分享。
    調查做完之后，公司對被評價人提供兩天的培訓，指導被評價人分析評價報告，制訂個人領導力發(fā)展計劃。同時，公司還要求被評價人尋找一位“導師”，為被評價人提供幫助。并邀請了多位公司外的成功人士前來演講，交流，收到了明顯的成效。