如何讓績(jī)效管理更有效

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當(dāng)企業(yè)運(yùn)用績(jī)效考核手段向員工要績(jī)效的同時(shí)，也應(yīng)本著對(duì)員工負(fù)責(zé)的態(tài)度反思績(jī)效考核乃至績(jī)效管理流程本身的“績(jī)效”如何。力求通過(guò)對(duì)郵政企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐存在問(wèn)題的客觀(guān)描述、剖析，以提高員工滿(mǎn)意度為目標(biāo)。

某縣郵政局現(xiàn)有員工170多人，設(shè)有3個(gè)職能部室、6個(gè)專(zhuān)業(yè)公司、9個(gè)自辦支局。該局2002年開(kāi)始導(dǎo)入以崗位描述、薪酬改革、績(jī)效考核為核心的現(xiàn)代人力資源3P管理體系，在績(jī)效考核上不斷完善了績(jī)效合約、年度考評(píng)、民主評(píng)議等制度。

幾年來(lái)，該局也不斷了解到員工對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核制度的看法和意見(jiàn)，主要是：

（1）對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核比較好量化，而管理、服務(wù)、安全的考核則沒(méi)有可靠的依據(jù)；

（2）考核內(nèi)容有些本末倒置，職能管理人員的考核權(quán)重中與本職工作直接相關(guān)的崗位履職僅占30%，而與個(gè)人努力關(guān)系較少的包掛單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)則占50%；

（3）員工覺(jué)得自己的行為并沒(méi)有通過(guò)考核得到有效激勵(lì)強(qiáng)化；

（4）基層單位對(duì)職能管理人員的間接評(píng)議很多是在打“人情關(guān)系分”，未能如實(shí)反映服務(wù)基層情況；

（5）員工甚至認(rèn)為考核工作只是填填表格，自己沒(méi)有在這個(gè)過(guò)程中得到與上級(jí)充分溝通的機(jī)會(huì)。

[診斷]

 如上所述，該局在構(gòu)建3P平臺(tái)的過(guò)程中，逐步構(gòu)建了“績(jī)能為先”的員工激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)調(diào)動(dòng)員工發(fā)展積極性、主動(dòng)性的作用應(yīng)當(dāng)給予肯定。通過(guò)研究分析，我們也對(duì)問(wèn)題原因有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)：

第一，績(jī)效管理理念尚未推廣普及

體現(xiàn)在員工對(duì)績(jī)效管理存在的諸多誤區(qū)和消極態(tài)度。一些基層管理者認(rèn)為績(jī)效管理繁瑣費(fèi)時(shí)，還不如把經(jīng)營(yíng)搞上去來(lái)得現(xiàn)實(shí)；普通員工則容易用敵意的眼光、抵觸的情緒看待績(jī)效管理；人力資源部門(mén)則把過(guò)多精力放在日常性的行政事務(wù)，對(duì)完善績(jī)效管理顯得有心無(wú)力。

 第二，績(jī)效考核缺乏目標(biāo)導(dǎo)向

為考核而考核容易使管理者忘記這項(xiàng)工作的意義，它不能提供管理者和員工共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺少對(duì)員工未來(lái)績(jī)效改進(jìn)的前瞻，反而容易激化考核過(guò)程中管理者與員工的矛盾與沖突。這也使績(jī)效考核異化為打分工具而非個(gè)人發(fā)展工具。

第三，沒(méi)有形成內(nèi)部良性循環(huán)機(jī)制

過(guò)分強(qiáng)調(diào)考核而忽略計(jì)劃、舉證、反饋、改進(jìn)等環(huán)節(jié)，使考核本身變得沒(méi)有生機(jī)活力可言。在許多情況下，績(jī)效反饋主要在于獎(jiǎng)金的簡(jiǎn)單分配，而忘記了員工激勵(lì)需求層次的差異性和尋找個(gè)人績(jī)效存在問(wèn)題的重要性。

 第四，績(jī)效文化有待培育

 由于正確績(jī)效文化的缺位，考核過(guò)程受到一些“只可意會(huì)，不可言傳”潛規(guī)則的踐踏，如做老好人、謹(jǐn)慎保密、講“關(guān)系”等。這種影響員工行為的非正式規(guī)則與企業(yè)成文的、權(quán)威的、普遍適用的正式規(guī)則進(jìn)行著利益博弈。

[對(duì)策]

  正如西方諺語(yǔ)所說(shuō)：“衡量什么，就得到什么；要得到什么，就衡量什么。”因此，著眼于激活人力資源的目標(biāo)，完善“績(jī)能為先”的員工激勵(lì)約束機(jī)制，需要從幾個(gè)方面對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度加以改進(jìn)。

 第一，樹(shù)立以“員工發(fā)展”為核心的績(jī)效理念

在看到傳統(tǒng)績(jī)效考核“技術(shù)化”、“機(jī)械化”傾向弊端的同時(shí)，企業(yè)績(jī)效管理要明確“員工發(fā)展”的優(yōu)先價(jià)值取向，將企業(yè)和員工的績(jī)效理念共同升華到更高境界。

 第二，構(gòu)建“淡化結(jié)果，注重過(guò)程”的績(jī)效模式

針對(duì)考核內(nèi)容指標(biāo)設(shè)置、考核效果評(píng)估等問(wèn)題，我們應(yīng)該努力構(gòu)建全新的績(jī)效管理模式。如提高對(duì)職能管理人員本職工作履職情況的考核權(quán)重，弱化經(jīng)營(yíng)要求；將考核結(jié)果在工作反饋、薪酬管理、崗位調(diào)整和用工管理等方面靈活運(yùn)用；建立員工工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)練功和個(gè)人收入等臺(tái)賬，完善績(jī)效舉證、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)。

 第三，立足有效激勵(lì)，完善績(jī)效內(nèi)部循環(huán)機(jī)制

循環(huán)機(jī)制的中樞是人力資源部門(mén)，這里卻經(jīng)常因?yàn)樵獾絾T工的抱怨和非議而出現(xiàn)“中梗阻”。因此，人力資源部門(mén)要積極改進(jìn)工作方式方法，加強(qiáng)“換位思考”，樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，想盡一切辦法滿(mǎn)足員工的合理期待和正當(dāng)要求，為員工參與績(jī)效管理創(chuàng)造條件。

第四，營(yíng)造良好的績(jī)效文化

透過(guò)企業(yè)文化這只“看不見(jiàn)的手”，將績(jī)效管理融于員工群體對(duì)個(gè)人、組織績(jī)效的價(jià)值選擇、思維方式和行為趨向。在績(jī)效文化氛圍中，績(jī)效溝通不只是管理者與員工的批評(píng)或自我批評(píng)，而是雙方平等解決問(wèn)題，允許對(duì)方表達(dá)真實(shí)想法的交流過(guò)程。構(gòu)建在文化基礎(chǔ)之上的績(jī)效管理是向員工灌輸對(duì)事業(yè)或愿景的共同承諾和追求。
 

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