績效考核設(shè)計的誤區(qū)

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績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是企業(yè)培育自身競爭力最為重要的管理制度體系。建立績效指標(biāo)體系是績效管理體系建立過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)。考核指標(biāo)如何提取才能更科學(xué)、激勵作用更大呢？這也是經(jīng)常困擾人力資源工作者的難點。多數(shù)企業(yè)在提取績效考核的指標(biāo)時常常會出現(xiàn)誤區(qū)：

考核指標(biāo)提取誤區(qū)之一：盲目追求精細化指標(biāo)

考核的目的是讓員工朝著有利于公司及部門績效的提高，是員工努力的指揮棒。在很多企業(yè)設(shè)計的衡量指標(biāo)時只是站在本位主義的角度，只為了考核而考核。精心設(shè)計出的精細化指標(biāo)遠遠偏離企業(yè)目標(biāo)。因此在追求精細化前提是抓住關(guān)鍵指標(biāo)的基礎(chǔ)上進行精細化，避免迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。

考核指標(biāo)提取誤區(qū)之二：一味追求指標(biāo)量化

考核指標(biāo)分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。定性指標(biāo)相對于定量指標(biāo)不易于考核的公平性或者由于抽象難以直接測量。在很多企業(yè)實施績效考核時考慮到定性指標(biāo)的缺點就一味追求指標(biāo)量化。經(jīng)常導(dǎo)致指標(biāo)偏離了企業(yè)發(fā)展的方向，使員工努力的方向與企業(yè)的方向不在一對平行線上。

考核指標(biāo)提取誤區(qū)之三：指標(biāo)覆蓋所有工作內(nèi)容

考核指標(biāo)是衡量組織或個體的目標(biāo)實現(xiàn)與否的工具。設(shè)置考核指標(biāo)的關(guān)鍵是能引導(dǎo)員工的行為與組織目標(biāo)的方向相一致。“20/80”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。因此設(shè)立面面俱到的考核指標(biāo)，會存在其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分，造成員工認為“完成考核指標(biāo)是偶然的，完不成是必然的；不犯錯誤是偶然的，犯錯誤是必然的”這樣的結(jié)論。

考核指標(biāo)提取誤區(qū)之四：關(guān)鍵指標(biāo)只能是財務(wù)性指標(biāo)

許多企業(yè)認為財務(wù)指標(biāo)是代表股東價值的，是企業(yè)生存的根本，只有財務(wù)指標(biāo)才能保持企業(yè)發(fā)展。這個觀點存在一定的片面性。財務(wù)指標(biāo)中注重對過去的結(jié)果的反映，單一的財務(wù)指標(biāo)缺乏對過程的分析和管理，且偏重短期利益，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機融合。單一的財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，忽視了外部最關(guān)鍵的客戶要素，缺乏對客戶資源的有效管理。

一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計來落地的。二是工作分析。工作分析是設(shè)計績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。通過分析崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等因素確定指標(biāo)的各項要素。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程?？冃Э己酥笜?biāo)必須從業(yè)務(wù)流程中去把握。根據(jù)被考核者在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作成效的績效指標(biāo)。

當(dāng)企業(yè)明白了績效指標(biāo)的真正含義，為什么要提取，提取的依據(jù)，提取的方法，提取之后如何進行檢驗以及提取績效指標(biāo)時需要避免的誤區(qū)之后，才能為企業(yè)的績效管理打下堅實的基礎(chǔ)，才算真正邁出了企業(yè)績效管理的第一步。

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