通過有效的衡量 幫助企業(yè)優(yōu)化人力資源轉(zhuǎn)型

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人力資源的新角色

傳統(tǒng)上，人力資源部門就像財(cái)務(wù)、IT和行政綜合類部門一樣，被視為成本中心?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在追求利潤(rùn)與提升競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，開始關(guān)注到人力資源職能的投資回報(bào)率（ROI）。

人力資源職能的終極使命，是保證企業(yè)人力資本的持續(xù)性及競(jìng)爭(zhēng)性。當(dāng)公司的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展時(shí)，人力資源的管理問題會(huì)日益成為CEO的一塊心病。 業(yè)務(wù)經(jīng)理們?cè)絹?lái)越期望人力資源員工能夠真正擔(dān)負(fù)起業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，而人力資源員工也希望自身能夠從事務(wù)性、重復(fù)性的行政工作泥潭中解放出來(lái)。作為企業(yè)的核心資本，人力資本是保證企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。與20年前形成鮮明對(duì)比的是，當(dāng)今，信息資源、金融資本和技術(shù)已越來(lái)越易獲?。欢瞬?，在過去、現(xiàn)今以及未來(lái)，都是稀缺資源。人力資本的質(zhì)量將決定企業(yè)業(yè)務(wù)的差異，并最終決定了企業(yè)的成敗。

和致數(shù)據(jù)顯示，在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，1/4左右的企業(yè)已經(jīng)完成人力資源職能轉(zhuǎn)型，另有半數(shù)以上的企業(yè)正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，而在亞洲，這個(gè)數(shù)字是40%左右，在中國(guó)有約1/3的企業(yè)正在著手進(jìn)行人力資源職能轉(zhuǎn)型的努力。隨著中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)趨勢(shì)的日益明顯，高質(zhì)量人才的稀缺問題將會(huì)日益凸顯。同時(shí)，在中國(guó)眾多企業(yè)的全球化過程中，人力資源必須清醒地意識(shí)到形勢(shì)的轉(zhuǎn)變和自身將要面對(duì)的巨大挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)同時(shí)也為人力資源這一職業(yè)提供了史無(wú)前例的發(fā)展前景，被賦予重大的價(jià)值與意義。如果作為CEO，你的人力資源經(jīng)理還在整天忙于處理人事檔案、計(jì)發(fā)薪資、篩選簡(jiǎn)歷等事務(wù)性的工作，那么他/她離退休的日子應(yīng)該不遠(yuǎn)了。想要華麗轉(zhuǎn)身，人力資源本身必須挑戰(zhàn)自身，同時(shí)更需要清晰地了解自身的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀與關(guān)鍵問題，以及在人力資源轉(zhuǎn)型這一進(jìn)程中所處的位置與定位。

找到自己在轉(zhuǎn)型中的位置

作為汽車行業(yè)的后起之秀，吉利控股集團(tuán)一向?qū)θ肆Y源管理十分重視，吉利的人力資源管理最早由李書福親自負(fù)責(zé)。我們可以看到，收購(gòu)沃爾沃對(duì)于吉利而言不僅僅是為了核心技術(shù)上的提升，更是吉利力圖走向全面提升的重要信號(hào)。這些國(guó)際化和多元化的發(fā)展都對(duì)吉利的人力資本管理以及人力資源職能的運(yùn)營(yíng)能力提出了更高的挑戰(zhàn)。

吉利集團(tuán)汽車業(yè)務(wù)下轄各個(gè)基地和銷售公司的人力資源管理業(yè)務(wù)相對(duì)較為分散。人力資源職能轉(zhuǎn)型對(duì)于吉利而言已經(jīng)不僅是停留在紙面上的藍(lán)圖，而是應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要而必須主動(dòng)出擊的一次管理實(shí)踐變革。此時(shí)此刻，吉利的人力資源部門面臨著一系列的決策思考點(diǎn)：如何對(duì)當(dāng)前的人力資源業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行有效的評(píng)估與診斷？如何明確變革方向和重要突破點(diǎn)？如何衡量人力資源信息系統(tǒng)的投資回報(bào)？如何確定業(yè)務(wù)的分包模式？ 以及如何評(píng)估各個(gè)分公司基地人力資源管理的差異？

“關(guān)鍵在于利用科學(xué)的工具準(zhǔn)確盤點(diǎn)當(dāng)前人力資源職能的資源投入情況，并獲取人力資源內(nèi)部客戶對(duì)于人力資源職能的期望值，從而明確人力資源業(yè)務(wù)改善的優(yōu)先級(jí)，為全面的轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備”，和致顧問莫先生指出，“作為吉利的長(zhǎng)期人力資源服務(wù)伙伴，和致?lián)碛袑I(yè)的HR業(yè)務(wù)診斷與評(píng)估工具，能夠幫助客戶與亞洲的標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)比。”

通過和致的人力資源運(yùn)用掃描器(HR Scanner)， 顧問對(duì)吉利人力資源在各個(gè)人力資源角色和職能相關(guān)活動(dòng)中所投入的時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本進(jìn)行了分析。項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，吉利人力資源工作者在事務(wù)性咨詢服務(wù)和行政性工作上的時(shí)間投入占到了近40%的份額，其中的大部分是可以通過共享服務(wù)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的。

同時(shí),人力資源運(yùn)營(yíng)掃描器數(shù)據(jù)顯示，如果實(shí)施正確，人力資源管理信息技術(shù)可以幫助人力資源部門節(jié)約17%左右的成本。按照同等規(guī)模的企業(yè)考慮，3-5年左右就可以收回在人力資源信息系統(tǒng)上的投資。“這無(wú)疑堅(jiān)定了我們實(shí)施信息系統(tǒng)的決心”，一位吉利的HR員工說(shuō)道，“另外，我們還希望對(duì)HR業(yè)務(wù)流程和各項(xiàng)職能的效能進(jìn)行評(píng)價(jià)，和致的人力資源運(yùn)營(yíng)診斷正好幫助我們完成了內(nèi)部的人力資源業(yè)務(wù)審計(jì)，對(duì)于我們的系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目也起到了重要的指導(dǎo)作用，這正是領(lǐng)導(dǎo)層希望看到的東西。”

人力資源服務(wù)模式轉(zhuǎn)變與信息技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的新機(jī)遇

伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其與管理科學(xué)的不斷融合，人力資源管理信息系統(tǒng)（HCMS）得到了空前的發(fā)展。而隨著互聯(lián)網(wǎng)等相關(guān)技術(shù)的日新月異和商務(wù)智能（BI）的興起，人力資源管理者和員工可以在任何一個(gè)與網(wǎng)絡(luò)相通的角落進(jìn)行信息的查詢與使用-自助服務(wù)。與過去不同，當(dāng)今的人力資源信息系統(tǒng)將更多關(guān)注于幫助人力資源工作者更好的獲取與分析人員的業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)信息，實(shí)時(shí)進(jìn)行人才管理，進(jìn)而為組織的業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效的建議支持，而不僅僅是簡(jiǎn)單地管理人事數(shù)據(jù)和程序。
信息技術(shù)方案的部分價(jià)值在于幫助人力資源部門提高事務(wù)性工作的效率，這對(duì)于提高人力資源職能的投資回報(bào)率而言是一個(gè)好的開始。但人力資源管理轉(zhuǎn)型的核心應(yīng)該關(guān)注在人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變，而其關(guān)鍵在于對(duì)于人力資源服務(wù)模式的審視思考與變化的決心。人力資源部門只有通過提升自身能力，有效參與到業(yè)務(wù)決策的過程中，為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)決策提供更有價(jià)值的“人”的建議而不僅僅是簡(jiǎn)單堆砌的報(bào)表時(shí)，人力資源運(yùn)營(yíng)的價(jià)值才真正體現(xiàn)出來(lái)。

現(xiàn)如今，眾多的跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)通過建立人力資源共享服務(wù)中心和專家中心的模式，實(shí)現(xiàn)了人力資源業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。和致的調(diào)研顯示，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)也已經(jīng)著手嘗試通過這一模式提升人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的角色。在這一模式下，新員工、一般員工、經(jīng)理通過自助界面查詢所需的個(gè)性化信息。共享服務(wù)中心將大部分的事務(wù)性工作進(jìn)行“內(nèi)包”，面向全體員工或某個(gè)區(qū)域提供基礎(chǔ)的人力資源服務(wù)；人力資源專家或業(yè)務(wù)伙伴則可以從各個(gè)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)中獲取實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的人才管理數(shù)據(jù)，因地制宜地制訂管理策略與方案。

簡(jiǎn)單而言，共享服務(wù)是一個(gè)組織內(nèi)的多個(gè)單位或區(qū)域合并或共享服務(wù)的模式。共享服務(wù)形成的典型驅(qū)動(dòng)因素是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高跨組織范圍的一致性或標(biāo)準(zhǔn)化、提高服務(wù)品質(zhì)、發(fā)揮技術(shù)投資的杠桿效應(yīng)，在一些職能模塊內(nèi)控制勞動(dòng)力成本，為業(yè)務(wù)提供巨大的價(jià)值。和致認(rèn)為，共享服務(wù)通常涉及到一家公司的各單元或區(qū)域，包括財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人力資源和信息、技術(shù)等。人力資源共享服務(wù)運(yùn)作可以多種方式實(shí)現(xiàn)，但是一般要為人力資源的客戶，包括員工和管理層提供人力資源行政與事務(wù)性工作及日常的人力資源服務(wù)。這些服務(wù)包括薪酬發(fā)放、福利管理、薪資管理、培訓(xùn)管理，員工關(guān)系以及人力資源職能的其它職責(zé)。人力資源共享服務(wù)中心往往作為與員工就這些不同服務(wù)和問題進(jìn)行溝通的第一線，同時(shí)還承擔(dān)進(jìn)一步的建議和支持的工作。