企業(yè)要怎樣挽留與培養(yǎng)中層管理者

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈?guī)砹似髽I(yè)和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，而競(jìng)爭(zhēng)的中心也漸漸轉(zhuǎn)移到人才競(jìng)爭(zhēng)的層面。目前眾多企業(yè)頻繁通過企業(yè)培訓(xùn)大量培養(yǎng)人才，而且也有一定的成效。這里要說的是同樣對(duì)于企業(yè)很重要的一群人——他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數(shù)量多少，他們都擁有同樣的名稱——中層管理者。

不管是處于經(jīng)濟(jì)的繁榮還是衰退期，中層管理者在組織中都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行公司戰(zhàn)略、推行組織變革，將高管人員與公司其他員工密切聯(lián)系在一起，并且推動(dòng)基層員工積極參與公司建設(shè)……《激情員工：通過滿足員工關(guān)鍵需求而獲利》一書的合著者西洛塔將中層管理者稱為“將不同級(jí)別和不同部門的人員聚集在一起的黏合劑。”

但中層管理者也是一個(gè)難以發(fā)展和保留的員工群體。根據(jù)埃森哲公司2007年對(duì)全球中層管理者的調(diào)查，20%的中層管理者對(duì)其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理人員表示正在尋找新的工作，其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。

“眾多公司中層管理一級(jí)的人員流失率非常高，并因此無法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。”沃頓商學(xué)院負(fù)責(zé)高層管理教育的副院長(zhǎng)托馬斯?？评锔f，“高管可以將所有的時(shí)間花在戰(zhàn)略制定上，但如果沒有人來執(zhí)行，那又有什么意義呢？”

沃頓商學(xué)院高管教育學(xué)院的高級(jí)研究員、C4咨詢公司的執(zhí)行合伙人簡(jiǎn)。法倫也表示，“在目前經(jīng)濟(jì)緊縮的情況下，出現(xiàn)了很多勒緊腰帶的事情，眾多公司進(jìn)行重組以縮減人員”。但她指出那并不是一條正確的戰(zhàn)略。

事實(shí)上，當(dāng)公司企圖使組織結(jié)構(gòu)扁平化，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為部分中層管理級(jí)別可以被取消時(shí)，最終結(jié)果卻并不如人意。

“這些中間級(jí)別的人員扮演著非常重要的角色，”她說，“中層經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略和全局進(jìn)行詮釋和傳達(dá)，使這些戰(zhàn)略對(duì)基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時(shí)，中層經(jīng)理會(huì)注意到基層員工的需求，對(duì)客戶交流和基層活動(dòng)進(jìn)行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。

缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)

既然中層管理者如此重要，那為什么他們會(huì)覺得不滿意并且想離開公司呢？一個(gè)主要的原因就是缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)，西洛塔說，“當(dāng)公司縮減規(guī)模，他們通常會(huì)對(duì)中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機(jī)會(huì)也很有限。這對(duì)他們打擊很大，尤其是那些處于30～40歲的人。”

從外部引進(jìn)新人——而不是從公司內(nèi)部提升老員工。這也讓中層經(jīng)理感到“非常失落”，外部人員的過往工作經(jīng)驗(yàn)通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀，而且內(nèi)部員工還對(duì)公司有更深入的了解。并且當(dāng)有新的管理者加入公司時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)對(duì)現(xiàn)有的中層管理者持某種看法，比如“既然你早就在這工作了，那么你就不可能很聰明，我們必須清理門戶”。這會(huì)給工作場(chǎng)所帶來非常有害的影響。

另外，如果使用獵頭公司空降高層就會(huì)向人們傳達(dá)一種信息，即“也許中層經(jīng)理不應(yīng)該繼續(xù)待下去”，科里根介紹說，有家公司過去一直從外部引入高管，這導(dǎo)致了比那些職務(wù)低一級(jí)的經(jīng)理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔(dān)任首席執(zhí)行官或首席財(cái)務(wù)官。“那家公司擁有優(yōu)秀的員工，他們清楚自己即使繼續(xù)留在公司也永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)擔(dān)任首席執(zhí)行官。我并不是說永遠(yuǎn)不要使用獵頭公司，但是對(duì)于有些公司而言，獵頭簡(jiǎn)直就像是他們的人力資源部門。”

不管他們是否立志成為首席執(zhí)行官，中層經(jīng)理都需要一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，能讓他們進(jìn)入另一個(gè)更高的級(jí)別，科里根補(bǔ)充說。“如果中層經(jīng)理認(rèn)識(shí)到自己有成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，那么相比于那些將員工固定在某個(gè)職位，沒有關(guān)于提升的發(fā)展計(jì)劃或者相關(guān)討論的公司，他們會(huì)更愿意留任。有時(shí)，即使是平級(jí)調(diào)動(dòng)也好，因?yàn)槟菢涌梢栽黾庸ぷ鹘?jīng)驗(yàn)。”

具備平衡術(shù)

中層經(jīng)理對(duì)工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出，“有時(shí)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人效率非常低下，中層經(jīng)理不愿意待在由這種人管理的公司內(nèi)。”

還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權(quán)限，但卻要承擔(dān)所有的責(zé)任，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛。穆勒指出，這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導(dǎo)打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對(duì)下屬施加影響”，她說，“這項(xiàng)任務(wù)非常復(fù)雜，也容易讓人遇到挫折，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達(dá)到。”

要在和上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn)，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾。巴薩德補(bǔ)充說，“當(dāng)出現(xiàn)組織變革時(shí)，這點(diǎn)尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達(dá)給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護(hù)和尊重。可是你本人也會(huì)受到變革的影響。因?yàn)椴⑽磪⑴c到變革的設(shè)計(jì)之中，你也許會(huì)感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護(hù)和鼓勵(lì)自己的員工。”

實(shí)際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因?yàn)樗麄冃枰獡?dān)任傳遞的工作——傾聽高層的話語，并且對(duì)基層人員做出回應(yīng)，法倫說，“當(dāng)你和他們交談時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略思考是他們最沒有時(shí)間進(jìn)行的工作，他們也通常感到不受賞識(shí)，并且被人誤解。”

60/20/20原則

“當(dāng)人們進(jìn)入公司大門后，不管你做什么，20%的人會(huì)成為你的合作伙伴，而20%的人不會(huì)，還有60%的人只有在你所做事情正確的時(shí)候才會(huì)成為合作伙伴。”科里根說。

鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么來“做正確的事情”以幫助他們發(fā)展呢？

將個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與公司目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且提供教育機(jī)會(huì)，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用，科里根說，“雖然眾多公司并沒有強(qiáng)大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓(xùn)課程，提供市場(chǎng)、戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)方面的培訓(xùn)，從而增強(qiáng)他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對(duì)他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機(jī)會(huì)的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率在降低。”

但大部分組織并不愿意承認(rèn)自己忽視了中層管理者。這通常是因?yàn)楦吖苋藛T花費(fèi)過多的時(shí)間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對(duì)一個(gè)快速變化的市場(chǎng)時(shí)，科里根表示，“高管將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略性行動(dòng)上，但他們需要注意不要將所有的時(shí)間都花費(fèi)在那些工作上面，他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時(shí)間。”

目前逐漸流行的另一個(gè)解決方法就是指導(dǎo)，科里根補(bǔ)充說，“指導(dǎo)”并不再僅僅是為了做一些補(bǔ)救性工作，現(xiàn)在的情況更像是需要一個(gè)私人導(dǎo)師。

“你認(rèn)為你不需要教練嗎？泰格。伍茲都有3個(gè)教練”。大部分情況是高管在使用教練，但現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理也會(huì)有教練。這些員工會(huì)集體得到訓(xùn)練，或者會(huì)對(duì)他們進(jìn)行360度評(píng)估，并且通過MBTI性格測(cè)試這類方式進(jìn)行自我評(píng)估，以了解自己的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。大部分能提升到高層職位的中層經(jīng)理都經(jīng)過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會(huì)接受更多的個(gè)人指導(dǎo)。“

這種集體訓(xùn)練中，也可能包括學(xué)習(xí)如何做好一個(gè)中層管理者，法倫說，“我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認(rèn)識(shí)到作為中層管理者的動(dòng)力和處境，然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當(dāng)中層經(jīng)理感覺到他們的感受并不唯一時(shí)，這會(huì)給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內(nèi)同級(jí)別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的信息，以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點(diǎn)。”

瑞恩強(qiáng)調(diào)說，溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動(dòng)的關(guān)鍵因素。“這將讓中層管理者更切實(shí)地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標(biāo)、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進(jìn)行的工作。”

關(guān)于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎(jiǎng)金和激勵(lì)手段并不一定那么湊效。“獎(jiǎng)金和激勵(lì)手段一般是一年一次，或者金額相對(duì)不大。”相反，更重要的是能公平對(duì)待員工，并且認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。

“當(dāng)人們認(rèn)為在所處的環(huán)境中未能得到公平對(duì)待，比如自己的付出超過回報(bào)，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會(huì)產(chǎn)生一種不滿意的情緒。”她說，“同時(shí)，中層管理者承擔(dān)了多種不同的工作，但并沒有得到必要的認(rèn)可，因?yàn)樗麄兊墓ぷ饕c組織內(nèi)眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會(huì)進(jìn)行溝通。對(duì)于中層管理者這個(gè)群體而言，對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可就是公平的一種表現(xiàn)。”