透視企業(yè)研發(fā)管理五大誤區(qū)

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知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新被視為創(chuàng)造策略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，研發(fā)管理也被納入企業(yè)整體組織的策略構(gòu)架中。面對(duì)技術(shù)環(huán)境快速變化的中國(guó)企業(yè)，也在苦苦探索獲得具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研發(fā)管理途徑。然而，在中國(guó)企業(yè)探索研發(fā)管理改善的渴望面前,一些存在的誤區(qū)在不同程度上將企業(yè)管理改善的良好動(dòng)機(jī)引入歧途。  
　　誤區(qū)之一：研發(fā)管理是研發(fā)部門(mén)的事情  
　　許多企業(yè)單純從字面上理解研發(fā)管理，認(rèn)為它只是單獨(dú)涉及研發(fā)部門(mén)的組織運(yùn)作與流程改進(jìn)的問(wèn)題，而與其他部門(mén)無(wú)關(guān)。因此，應(yīng)由研發(fā)部門(mén)自行組織討論與改善。然而，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，這種改革方式無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。  
　　事實(shí)上，研發(fā)管理的改革一定要自上而下，因?yàn)檠邪l(fā)部門(mén)不同于企業(yè)的其他職能部門(mén)，它的走向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，是企業(yè)的戰(zhàn)略核心組織。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略核心組織一定會(huì)經(jīng)歷企業(yè)文化的巨變。所以穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層以及領(lǐng)導(dǎo)層的積極參與、支持是非常重要的。可以說(shuō)，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)層的支持與鼓勵(lì)，研發(fā)管理改革是不可能取得成功的。  
　　誤區(qū)之二：研發(fā)管理改革應(yīng)立竿見(jiàn)影  
　　隨著我國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，許多企業(yè)日益認(rèn)識(shí)到核心技術(shù)對(duì)企業(yè)生存的重要性，研發(fā)部門(mén)受到前所未有的重視。加強(qiáng)研發(fā)管理，提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)效率也成為企業(yè)的工作重點(diǎn)之一。然而，許多企業(yè)在進(jìn)行研發(fā)管理改革的過(guò)程中存在急燥昌進(jìn)的問(wèn)題。他們認(rèn)為，只要實(shí)行了先進(jìn)的研發(fā)管理措施，就應(yīng)該使企業(yè)的研發(fā)水平達(dá)到一個(gè)新的高度。如果在短期內(nèi)看不到明顯成效，他們就認(rèn)為是研發(fā)管理改革本身的錯(cuò)誤。實(shí)際上，研發(fā)管理改革受多種因素的影響，如企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)、相關(guān)部門(mén)的配合程度等。因此，研發(fā)管理改革成效的顯現(xiàn)應(yīng)該有一個(gè)過(guò)程，該過(guò)程的長(zhǎng)短與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相關(guān)。希望在短期內(nèi)改善所有問(wèn)題的想法是不切實(shí)際的，極有可能導(dǎo)致改革的失敗。  
　　誤區(qū)之三：IPD是研發(fā)管理的唯一選擇  
　　IPD-Integrated Product Development（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）作為一套先進(jìn)的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系，正日漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所接受。然而，不少企業(yè)由于受到國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的研發(fā)管理改革歷程的影響,將提升研發(fā)管理效用等同于研發(fā)流程改進(jìn),IPD于是成了唯一的解決途徑。實(shí)踐證明，這種誤導(dǎo)將會(huì)在不同程度上將企業(yè)研發(fā)管理改革引入他途,僅僅聚焦于流程改進(jìn)的IPD體系使相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。對(duì)于眾多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)管理中存在的許多問(wèn)題都不是IPD流程體系所能解決的。在決策過(guò)程中，首先應(yīng)是改善有關(guān)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略具體化的過(guò)程；而在實(shí)際操作過(guò)程中，更多的重復(fù)工作不是由于缺少一個(gè)流程，而是在快速多變的環(huán)境中，管理層和操作層缺少必要的指導(dǎo)性規(guī)范，以至出現(xiàn)了大量的重復(fù)勞動(dòng)。因此，只著眼流程改善無(wú)法達(dá)到提升整體效用的目的。  
　　誤區(qū)之四：IPD是CMMI的組成部分  
　　許多企業(yè)的研發(fā)人員常常混淆IPD與CMMI，認(rèn)為由于CMMI是在CMM（軟件成熟度模型）的基礎(chǔ)上增加了集成的產(chǎn)品和過(guò)程開(kāi)發(fā)等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，不再局限于軟件，因此CMMI比IPD范圍更大，是包括IPD的。其實(shí)，由于起源和出發(fā)點(diǎn)的不同，這兩者具有很大的區(qū)別。具體而言，首先是兩者的對(duì)象不同。IPD是一種流程管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開(kāi)發(fā)的；其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中體現(xiàn)為6個(gè)方面，即產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資、基于市場(chǎng)的創(chuàng)新、跨部門(mén)的協(xié)同、異步開(kāi)發(fā)、重用（CBB）、結(jié)構(gòu)化。而CMMI主要著眼于通過(guò)過(guò)程來(lái)保證質(zhì)量；再次，流程的結(jié)構(gòu)不同。IPD建立一個(gè)涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結(jié)構(gòu)框架，對(duì)涉及到的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行合理的結(jié)構(gòu)化。CMMI是相對(duì)離散地來(lái)定義流程的。最后，人員管理不同。IPD包括了對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的考評(píng)，如對(duì)集成組合管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的評(píng)估。CMMI則沒(méi)有人員管理的內(nèi)容。  
　　然而，對(duì)具體流程和活動(dòng)進(jìn)行管理而言，兩者所依據(jù)的原則、方法和實(shí)踐是相通的和一致的，所以企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系時(shí)，完全可以將兩者融合。  
　　誤區(qū)之五：中小企業(yè)不需要研發(fā)管理  
　　中小企業(yè)的管理者常常認(rèn)為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對(duì)較少，沒(méi)有必要引入IPD模式，進(jìn)行研發(fā)管理。其實(shí)，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對(duì)傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強(qiáng)但不僵化，復(fù)雜但不失靈活。IPD不僅適用于大型研發(fā)機(jī)構(gòu)，而且可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行靈活的裁剪，使之適合企業(yè)自身的需要。中小企業(yè)在引入IPD時(shí)只要堅(jiān)持系統(tǒng)性原則，把握重點(diǎn)、由簡(jiǎn)入繁、由點(diǎn)到面的循序漸進(jìn)，同時(shí)取得企業(yè)高層的支持，一樣可以成功實(shí)施IPD。  
　　處于激烈競(jìng)爭(zhēng)中的中國(guó)企業(yè)，只有在研發(fā)管理改革中充分認(rèn)識(shí)到這些存在的誤區(qū)，以更加積極的態(tài)度、持久的恒心對(duì)待這項(xiàng)變革，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造源泉和動(dòng)力。