項(xiàng)目成功的五個必要條件

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一個項(xiàng)目要想取得成功的結(jié)果，這些事情是必須做到的。不過這五個條件中沒有一個是充分條件，也就是說沒有一個條件本身能夠保證項(xiàng)目成功。既然它們都是必要條件，那么要獲得成功就必須滿足它們，但即使這五個條件都滿足了，別的方面也可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。不過如果這五個條件都滿足了，就可以極大地提高項(xiàng)目成功的幾率。如果缺失了任何一個條件，失敗就會向你招手。那么項(xiàng)目成功的這五個必要條件是什么呢？
　　條件1：在項(xiàng)目開始前你必須與所有利益相關(guān)方就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。
　　在項(xiàng)目開始前所有利益相關(guān)方對項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)有一個共同的理解是非常重要的，并且這些成功標(biāo)準(zhǔn)需要彼此之間取得平衡。當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)失衡時(shí)，通常都會導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，至少在一些利益相關(guān)方的眼里是這樣。這一點(diǎn)是非常明顯的。在項(xiàng)目開始前，利益相關(guān)方應(yīng)該就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，因?yàn)槿绻荒茏龅竭@一點(diǎn)，就會產(chǎn)生以下結(jié)果：
　　（1） 有些利益相關(guān)方可能對項(xiàng)目要做什么會有不同的看法。
　　（2） 開始時(shí)的微小差異可能導(dǎo)致最后的巨大分歧。例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或許在項(xiàng)目目標(biāo)上達(dá)成了一致意見，但是如果對于時(shí)間、成本或功能的相對重要性存在不同看法，則可能導(dǎo)致非常不同的結(jié)果。
　　項(xiàng)目是相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，因此在某一領(lǐng)域內(nèi)發(fā)生的變化會對別的領(lǐng)域產(chǎn)生影響。通常這意味著對項(xiàng)目的每個組成部分分別進(jìn)行優(yōu)化并不能使項(xiàng)目得到優(yōu)化。項(xiàng)目需要作為一個整體得到優(yōu)化，在這一優(yōu)化位置上，一些組成部分也許不是最優(yōu)的。這就是說，不一定每個利益相關(guān)方都能取得他們的理想結(jié)果，但每個利益相關(guān)方都需要把他們的目標(biāo)與其他人的需要進(jìn)行平衡，從而取得項(xiàng)目整體上的最佳結(jié)果。
　　所有者向承包商支付金錢，即價(jià)格，讓承包商來做項(xiàng)目工作。然后所有者有效地購買承包商所做項(xiàng)目交付的資產(chǎn)。承包商花費(fèi)部分金錢，即成本，來做項(xiàng)目工作，從中獲得的差價(jià)就是利潤，也就是項(xiàng)目提供給他們的價(jià)值。在項(xiàng)目完成后，所有者對資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)營并獲得收入，即收益，其中收益和價(jià)格之間的差價(jià)就是項(xiàng)目對所有者的價(jià)值?，F(xiàn)在就非常簡單了，如果所有者能夠把價(jià)格壓低，他們就可以增加項(xiàng)目對他們自身的價(jià)值，但如果把價(jià)格壓得太低的話，項(xiàng)目對承包商將沒有任何價(jià)值，那么項(xiàng)目就不會發(fā)生。如果承包商能夠把價(jià)格抬高，他們就可以增加項(xiàng)目對他們自身的價(jià)值，但如果把價(jià)格抬得太高的話，項(xiàng)目對所有者將沒有任何價(jià)值，項(xiàng)目也不會發(fā)生。對于項(xiàng)目來說，最好是所有者和承包商雙方達(dá)成妥協(xié)，商定一個價(jià)格，可以讓雙方都獲得合理的利潤。后面我們還會繼續(xù)討論該主題。（注：項(xiàng)目就是要完成的工作。但它并不是為了完成工作本身而完成，而是為了交付設(shè)施（facility）。這設(shè)施也許是一條新生產(chǎn)線、一個新產(chǎn)品或一項(xiàng)新服務(wù)、一個設(shè)計(jì)、一種新的組織結(jié)構(gòu)或者工作方式。但設(shè)施不是為了它本身而產(chǎn)生。之所以產(chǎn)生設(shè)施，是因?yàn)橛腥耍ㄋ姓呋虬l(fā)起人）希望使用設(shè)施來獲得收益。對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者承包商來說，所有者會購買設(shè)施。在任何時(shí)候，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都必須記住項(xiàng)目是為什么而做的，項(xiàng)目的目的是什么或者說所有者期望得到的收益是什么。這是項(xiàng)目從本質(zhì)上不同于日常運(yùn)作的一個方面。如果你今天完成了工作，明天賣掉了產(chǎn)品，后天就得到了收益，你就可以進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整從而持續(xù)獲得利潤。但是如果你今天完成了工作，下一年得到設(shè)施，再過一年才得到收益，而這時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解散了。工作是現(xiàn)在在這里完成的，而收益在多年后才出現(xiàn)，這就意味著很容易偏離工作重心。所有者從他們獲得的收益和為設(shè)施支付的價(jià)格之間的差價(jià)中獲得利潤，而承包商從他們得到的價(jià)格和完成工作的成本之間的差價(jià)中獲得利潤。如果所有者可以降低價(jià)格，他們就能夠增加他們的利潤。如果承包商能夠提高價(jià)格，他們也能夠增加他們的利潤。不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有不同的目標(biāo)。如果所有者和承包商是不同的公司，我們可以理解這一點(diǎn)并且可談判簽訂一份合同。而如果他們屬于同一家公司，我們?nèi)匀恍枰炇鹨环莺贤?。你會聽到有人說：“但難道我們不是為了同一家公司而工作嗎？”——是的，但是有不同的視角。）
　　實(shí)驗(yàn)表明，在成功的項(xiàng)目中，所有人都認(rèn)為，由于項(xiàng)目為所有者提供了價(jià)值，所以項(xiàng)目是成功的。而在失敗的項(xiàng)目中，所有者說它不成功，是因?yàn)樗鼪]有為他們提供價(jià)值；用戶說它不成功，是因?yàn)樗鼪]有為他們提供他們所需要的功能；設(shè)計(jì)者說它不成功，是因?yàn)樗脑O(shè)計(jì)很糟糕；項(xiàng)目經(jīng)理說它不成功，是因?yàn)樗悠诓⑶页隽祟A(yù)算。因此當(dāng)他們都致力于追求相同的整體結(jié)果并把各自的需求彼此平衡時(shí)，他們就會取得成功的結(jié)果，但是當(dāng)他們都追求各自的目標(biāo)而排斥其他人的目標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目就會失敗。我的意思是說，在不成功的項(xiàng)目中人們所關(guān)注的東西是很重要的，為了獲得一個成功的結(jié)果，你需要好的功能、好的設(shè)計(jì)，并在規(guī)定或者接近規(guī)定的時(shí)間和成本內(nèi)完成項(xiàng)目。但是如果所有人都追求他們各自的目標(biāo)而排斥其他人的目標(biāo)，那么就會導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。而如果所有利益相關(guān)方都能夠把他們的目標(biāo)與其他人的目標(biāo)進(jìn)行平衡，就會導(dǎo)致項(xiàng)目成功。
　　有時(shí)候，當(dāng)我向項(xiàng)目經(jīng)理們闡述這一點(diǎn)時(shí)，會有項(xiàng)目經(jīng)理問我：“羅德尼，我明白你說的意思。但是在我的年度評估中，公司是根據(jù)我在規(guī)定的成本和時(shí)間內(nèi)完成了多少項(xiàng)目來判斷我的。我的年度獎金是由這個來決定的，而不是根據(jù)我提供給所有者的價(jià)值。我應(yīng)該關(guān)注什么呢？”我的回答是他們應(yīng)該關(guān)注改變他們的績效評估體系，使之與好的項(xiàng)目管理相融合。
　　還有一個問題是，所有人都關(guān)注相同的目標(biāo)，因此都應(yīng)該遵循相同的路徑。開始時(shí)微小的差異很可能會導(dǎo)致最后相當(dāng)大的差異。我的一個同事曾在一家英國造船公司工作。他們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是為皇家海軍制造潛水艇，但希望進(jìn)軍護(hù)衛(wèi)艦市場。當(dāng)有一個制造護(hù)衛(wèi)艦的項(xiàng)目來臨時(shí)，他們在沒有利潤的情況下競標(biāo)并中標(biāo)得到了這個項(xiàng)目。他們的目標(biāo)是按時(shí)制造出一艘高質(zhì)量的護(hù)衛(wèi)艦，以證明他們能夠做到這一點(diǎn)。這樣開始時(shí)他們可能會有一點(diǎn)損失，但寄希望于將來贏得更多的訂單。他們贏得了這個項(xiàng)目，但不幸的是沒有人想到要告訴項(xiàng)目經(jīng)理這個戰(zhàn)略。因此項(xiàng)目經(jīng)理把精力集中在降低成本來獲取利潤上，結(jié)果項(xiàng)目延期了，并且質(zhì)量也比較低。
　　這就引出了項(xiàng)目成功的第二個必要條件。你不僅必須在項(xiàng)目開始前與利益相關(guān)方就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，而且還需要在項(xiàng)目整個過程中的配置評估點(diǎn)上繼續(xù)與之達(dá)成一致意見，以確保所有人都專注于相同的目標(biāo)，并持續(xù)遵循相同的路徑。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
　　條件2：持續(xù)與利益相關(guān)方在項(xiàng)目整個過程中的配置評估點(diǎn)上就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見。
　　項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目所有者之間必須有高度的合作關(guān)系。所有項(xiàng)目參與方都必須把項(xiàng)目看做一種伙伴關(guān)系。項(xiàng)目就是一個臨時(shí)性組織，為這個臨時(shí)性組織工作的人們必須在一起很好地合作。這一點(diǎn)是非常明顯的，然而不幸的是，項(xiàng)目經(jīng)常成為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目所有者之間可怕的戰(zhàn)場。在采用對抗性合同的做法下，項(xiàng)目所有者和承包商之間在這點(diǎn)上尤為明顯。我和Ralf Muller（2004）提出，所有者和項(xiàng)目經(jīng)理之間的委托—代理關(guān)系可用來解釋為什么后者會發(fā)生。項(xiàng)目要想取得成功，項(xiàng)目經(jīng)理和所有者之間、承包商和客戶之間就必須以一種伙伴關(guān)系一起工作，向著對雙方都有利的結(jié)果努力。 http://bbs.mypm.net
　　條件3：所有項(xiàng)目參與方，但尤其是所有者和承包商，必須以一種伙伴關(guān)系一起工作，并且以合作的精神向著對雙方都有利的結(jié)果努力。
　　這就要求所有項(xiàng)目參與方在項(xiàng)目開始前就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，并確保這些標(biāo)準(zhǔn)之間達(dá)到平衡（條件1）。
所有者只應(yīng)該對項(xiàng)目經(jīng)理施加適中的控制，既不能太多，也不能太少。如果施加了太多的控制，項(xiàng)目經(jīng)理將沒有足夠的靈活性來處理項(xiàng)目產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。而太少的控制和自由放任的管理方式又將導(dǎo)致混亂占主導(dǎo)地位。所有者應(yīng)該與項(xiàng)目經(jīng)理就清晰的目標(biāo)達(dá)成共識（這是高度合作的一部分，條件1和條件3），然后指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，但一定要給項(xiàng)目經(jīng)理留出一定的空間來操縱，對風(fēng)險(xiǎn)和不確定性進(jìn)行處理。我認(rèn)為，這意味著項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該被授權(quán)。授權(quán)是指在目標(biāo)上達(dá)成共識，設(shè)定一個框架，而給項(xiàng)目經(jīng)理留有一定的靈活性在那個框架內(nèi)進(jìn)行決策。不幸的是，委托—代理關(guān)系以及隨之而來的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題（Turner and Muller，2003）導(dǎo)致所有者總是試圖對項(xiàng)目經(jīng)理施加非常嚴(yán)格和僵化的工作做法。
　　條件4：所有者應(yīng)該對項(xiàng)目經(jīng)理施加適中的結(jié)構(gòu)和控制，既不能太多，也不能太少。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該被授權(quán)。
　　所有者應(yīng)該要求項(xiàng)目經(jīng)理定期提供項(xiàng)目績效報(bào)告。Muller（2003）發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目所有者想要得到的項(xiàng)目績效報(bào)告和項(xiàng)目經(jīng)理想要提供的報(bào)告之間存在著不匹配。相對于項(xiàng)目經(jīng)理提供報(bào)告的意愿而言，所有者得到項(xiàng)目績效報(bào)告的愿望更強(qiáng)烈。當(dāng)所有者要求得到項(xiàng)目績效報(bào)告時(shí)，項(xiàng)目就更可能成功，而當(dāng)他們不要求時(shí)，項(xiàng)目通常不會成功。有意思的是，當(dāng)所有者要求得到項(xiàng)目績效報(bào)告時(shí)，他們對項(xiàng)目績效的期望會低于實(shí)際績效，對項(xiàng)目績效持比較悲觀的看法。當(dāng)他們不要求得到項(xiàng)目績效報(bào)告時(shí)，會對項(xiàng)目績效抱有非常樂觀的看法，所認(rèn)為的項(xiàng)目績效比實(shí)際績效要好。Muller（2003）也注意到，想要得到績效報(bào)告的客戶總是希望比較頻繁地得到報(bào)告，比如每兩周一次，最少也得每月一次。所有者也希望項(xiàng)目經(jīng)理每周能進(jìn)行一次面對面的口頭匯報(bào)。雖然他們喜歡正式的書面報(bào)告，但同時(shí)也希望能夠查問項(xiàng)目經(jīng)理，通過項(xiàng)目經(jīng)理的肢體語言來判斷他們是否在講真話。在太多的報(bào)告和太少的報(bào)告之間也應(yīng)該有一個平衡。太多的報(bào)告花費(fèi)昂貴，并且消耗了寶貴的資源。而太少的報(bào)告則會導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。
　　條件5：所有者應(yīng)該要求項(xiàng)目經(jīng)理定期進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告：
　　* 每兩周一次的書面績效數(shù)據(jù)；
　　* 每周一次面對面的口頭匯報(bào)。