國內(nèi)設(shè)計院向工程總承包商轉(zhuǎn)型之問題初探

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近年來，由于業(yè)主需求變化及自身業(yè)務(wù)單元發(fā)展的需要，國內(nèi)一些設(shè)計院開始涉足工程項目總承包領(lǐng)域。在這一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，各家單位資源與業(yè)績雖然可能大不相同，但總結(jié)下來可能遇到的問題不外乎三個大的部分，即組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程。   
　　按照戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)學(xué)說分析框架，企業(yè)戰(zhàn)略可以通過影響組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程，最終影響企業(yè)的發(fā)展。換言之，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程為其提供支撐。那么，國內(nèi)設(shè)計院向工程總承包商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實現(xiàn)需要內(nèi)部組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程為其提供相應(yīng)的支撐，這就需要設(shè)計院自身的組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中必須實現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。因此，設(shè)計院向工程總承包商的轉(zhuǎn)型對于設(shè)計院本身而言是一項系統(tǒng)性的工作。   
　　以國內(nèi)某設(shè)計院的轉(zhuǎn)型為例，與國內(nèi)眾多同行類似，該設(shè)計院的核心業(yè)務(wù)仍然為設(shè)計業(yè)務(wù)，目前該業(yè)務(wù)依然約占總利潤的70%左右。隨著自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，其業(yè)務(wù)逐步向工程總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，目前已經(jīng)在國內(nèi)承接EPC項目超過5個，新近進(jìn)行的幾個項目金額均在10億以上。雖然，從業(yè)務(wù)量來看，其轉(zhuǎn)型比較快。但是深層次地來看，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決定于上述三大方面內(nèi)部因素的成功調(diào)整。   
　　首先，工程總承包商對于組織架構(gòu)的要求與設(shè)計院是不同的。多項目的運(yùn)作管理與之相對應(yīng)的是矩陣式的組織架構(gòu)，而國內(nèi)傳統(tǒng)的設(shè)計院往往是職能式或者不健全的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。該設(shè)計院設(shè)計業(yè)務(wù)單元有專門的設(shè)計公司，新近開展的EPC總承包業(yè)務(wù)主要集中于其下屬的承包項目管理部，承包項目管理部前身是工程承包公司，雖然前兩年，工程承包公司調(diào)整成為該設(shè)計院的一個部門，該部門下面完全按照一個公司的形式設(shè)有項目經(jīng)理室、采購管理室、工程管理室、開車與培訓(xùn)室、綜合服務(wù)室?guī)讉€部門，幾個EPC項目的管理工作都集中在這些部門，這些EPC項目的運(yùn)作實行的是矩陣式管理。然而，與總承包項目關(guān)系最為密切的設(shè)計部門卻由于歷史原因與業(yè)務(wù)穩(wěn)定的考慮，而沒有納入到統(tǒng)一的項目管理體系中來。這樣的組織架構(gòu)，雖然比較符合該設(shè)計院當(dāng)前的人員構(gòu)成與業(yè)務(wù)穩(wěn)定的需要，但從EPC項目的運(yùn)作效果來看，非常不順暢。設(shè)計業(yè)務(wù)單元在EPC總承包項目中雖然只構(gòu)成一個業(yè)務(wù)組成部分，但其對于項目前期談判、采購管理、施工管理、開車管理以及與業(yè)主溝通等過程關(guān)系非常密切。設(shè)計部分可以說在EPC項目中對于項目價值與風(fēng)險控制影響十分重要。因此，割裂設(shè)計業(yè)務(wù)單元與EPC總承包項目管理的其他部分，必然造成項目統(tǒng)籌與控制中會發(fā)生一系列問題，尤其是當(dāng)傳統(tǒng)的設(shè)計部門對總承包項目缺乏全新認(rèn)識的情況下，這樣一種組織運(yùn)作模式很難發(fā)揮EPC項目的管理與協(xié)調(diào)優(yōu)勢，進(jìn)而影響項目的價值創(chuàng)造。   
　　其次，在特定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之下，組織架構(gòu)的模式必然影響企業(yè)的內(nèi)部分工與業(yè)務(wù)流程。與傳統(tǒng)的設(shè)計院工作不同，EPC項目的管理體系之下，要求項目之下的整個組織必須對項目能夠及時做出有效的反應(yīng)，而且這些反應(yīng)必須建立在對合同與業(yè)主需求的深刻理解基礎(chǔ)之上。這就要求工程總承包商內(nèi)部必須圍繞EPC項目本身，建立起能夠緊密協(xié)調(diào)配合項目相關(guān)資源的管理流程制度。對于這家設(shè)計院而言，項目采購、施工、開車等模塊內(nèi)部的管理制度與流程規(guī)范已經(jīng)比較完備，但由于設(shè)計模塊沒有納入項目管理體系之下，設(shè)計與EPC項目其他業(yè)務(wù)單元之間的配合就成為問題的多發(fā)區(qū)，并且，這些問題往往對項目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本控制影響較大。對于該設(shè)計院的EPC項目經(jīng)理而言，要真正統(tǒng)籌起項目的總體控制的確很難，其管理作用也僅限于部分采購、施工與開車階段。如果撇開設(shè)計部分去單純梳理項目管理上的流程制度，雖然可以在一定程度上理清項目管理過程中存在的一些問題，規(guī)范并優(yōu)化項目管理過程中的一些環(huán)節(jié)，但也很難從根本上解決EPC項目的控制問題。   
　　最后，企業(yè)的人力資源體系也是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。與許多國內(nèi)同類企業(yè)相似，這家設(shè)計院的主要業(yè)務(wù)骨干都在設(shè)計領(lǐng)域工作很多年，而對EPC項目管理的各個環(huán)節(jié)經(jīng)驗卻不是很豐富。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，該設(shè)計院采取的是接一個項目、抽調(diào)一些院里的人從事EPC項目管理的方式來培養(yǎng)自己的EPC項目管理人員。該院這樣做也是一個比較靈活實用的辦法，畢竟對于國內(nèi)的設(shè)計院而言，大量外聘EPC項目管理人員是不現(xiàn)實的，采取內(nèi)部培養(yǎng)相關(guān)人員的方式是比較可行的。但是，這種方式必然會造成EPC業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張過程中，人力資源無法滿足EPC項目的需要，造成EPC項目上人員素質(zhì)參差不齊，而且項目上的人員流動性也會比較大（各個項目之間人員的沒有計劃性抽調(diào)）。另外，沒有職責(zé)界定清晰符合業(yè)務(wù)需要的組織架構(gòu)，沒有相應(yīng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，項目的績效考核與薪酬體系建設(shè)也很難有效建立起來。   
　　總的來看，設(shè)計院在向工程總承包商轉(zhuǎn)型的過程中大多會遇到以上幾個方面的問題。這些問題的出現(xiàn)都是設(shè)計院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中難以避免的。解決這些問題的方案必須切合設(shè)計院現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展階段與內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)，離開以上關(guān)鍵因素談項目管理體系建設(shè)是很蒼白的。因此，要建立設(shè)計院向工程總承包商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的項目管理體系方案必須立足于對設(shè)計院業(yè)務(wù)發(fā)展階段的內(nèi)部管理需求與資源結(jié)構(gòu)才能成功。

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