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國內(nèi)設(shè)計(jì)院向工程總承包商轉(zhuǎn)型之問題初探
按照戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)學(xué)說分析框架,企業(yè)戰(zhàn)略可以通過影響組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程,最終影響企業(yè)的發(fā)展。換言之,企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程為其提供支撐。那么,國內(nèi)設(shè)計(jì)院向工程總承包商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn)需要內(nèi)部組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程為其提供相應(yīng)的支撐,這就需要設(shè)計(jì)院自身的組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中必須實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。因此,設(shè)計(jì)院向工程總承包商的轉(zhuǎn)型對于設(shè)計(jì)院本身而言是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作。
以國內(nèi)某設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型為例,與國內(nèi)眾多同行類似,該設(shè)計(jì)院的核心業(yè)務(wù)仍然為設(shè)計(jì)業(yè)務(wù),目前該業(yè)務(wù)依然約占總利潤的70%左右。隨著自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要,其業(yè)務(wù)逐步向工程總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸,目前已經(jīng)在國內(nèi)承接EPC項(xiàng)目超過5個(gè),新近進(jìn)行的幾個(gè)項(xiàng)目金額均在10億以上。雖然,從業(yè)務(wù)量來看,其轉(zhuǎn)型比較快。但是深層次地來看,其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決定于上述三大方面內(nèi)部因素的成功調(diào)整。
首先,工程總承包商對于組織架構(gòu)的要求與設(shè)計(jì)院是不同的。多項(xiàng)目的運(yùn)作管理與之相對應(yīng)的是矩陣式的組織架構(gòu),而國內(nèi)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院往往是職能式或者不健全的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。該設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元有專門的設(shè)計(jì)公司,新近開展的EPC總承包業(yè)務(wù)主要集中于其下屬的承包項(xiàng)目管理部,承包項(xiàng)目管理部前身是工程承包公司,雖然前兩年,工程承包公司調(diào)整成為該設(shè)計(jì)院的一個(gè)部門,該部門下面完全按照一個(gè)公司的形式設(shè)有項(xiàng)目經(jīng)理室、采購管理室、工程管理室、開車與培訓(xùn)室、綜合服務(wù)室?guī)讉€(gè)部門,幾個(gè)EPC項(xiàng)目的管理工作都集中在這些部門,這些EPC項(xiàng)目的運(yùn)作實(shí)行的是矩陣式管理。然而,與總承包項(xiàng)目關(guān)系最為密切的設(shè)計(jì)部門卻由于歷史原因與業(yè)務(wù)穩(wěn)定的考慮,而沒有納入到統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系中來。這樣的組織架構(gòu),雖然比較符合該設(shè)計(jì)院當(dāng)前的人員構(gòu)成與業(yè)務(wù)穩(wěn)定的需要,但從EPC項(xiàng)目的運(yùn)作效果來看,非常不順暢。設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元在EPC總承包項(xiàng)目中雖然只構(gòu)成一個(gè)業(yè)務(wù)組成部分,但其對于項(xiàng)目前期談判、采購管理、施工管理、開車管理以及與業(yè)主溝通等過程關(guān)系非常密切。設(shè)計(jì)部分可以說在EPC項(xiàng)目中對于項(xiàng)目價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)控制影響十分重要。因此,割裂設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元與EPC總承包項(xiàng)目管理的其他部分,必然造成項(xiàng)目統(tǒng)籌與控制中會(huì)發(fā)生一系列問題,尤其是當(dāng)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)部門對總承包項(xiàng)目缺乏全新認(rèn)識的情況下,這樣一種組織運(yùn)作模式很難發(fā)揮EPC項(xiàng)目的管理與協(xié)調(diào)優(yōu)勢,進(jìn)而影響項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)造。
其次,在特定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之下,組織架構(gòu)的模式必然影響企業(yè)的內(nèi)部分工與業(yè)務(wù)流程。與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院工作不同,EPC項(xiàng)目的管理體系之下,要求項(xiàng)目之下的整個(gè)組織必須對項(xiàng)目能夠及時(shí)做出有效的反應(yīng),而且這些反應(yīng)必須建立在對合同與業(yè)主需求的深刻理解基礎(chǔ)之上。這就要求工程總承包商內(nèi)部必須圍繞EPC項(xiàng)目本身,建立起能夠緊密協(xié)調(diào)配合項(xiàng)目相關(guān)資源的管理流程制度。對于這家設(shè)計(jì)院而言,項(xiàng)目采購、施工、開車等模塊內(nèi)部的管理制度與流程規(guī)范已經(jīng)比較完備,但由于設(shè)計(jì)模塊沒有納入項(xiàng)目管理體系之下,設(shè)計(jì)與EPC項(xiàng)目其他業(yè)務(wù)單元之間的配合就成為問題的多發(fā)區(qū),并且,這些問題往往對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本控制影響較大。對于該設(shè)計(jì)院的EPC項(xiàng)目經(jīng)理而言,要真正統(tǒng)籌起項(xiàng)目的總體控制的確很難,其管理作用也僅限于部分采購、施工與開車階段。如果撇開設(shè)計(jì)部分去單純梳理項(xiàng)目管理上的流程制度,雖然可以在一定程度上理清項(xiàng)目管理過程中存在的一些問題,規(guī)范并優(yōu)化項(xiàng)目管理過程中的一些環(huán)節(jié),但也很難從根本上解決EPC項(xiàng)目的控制問題。
最后,企業(yè)的人力資源體系也是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。與許多國內(nèi)同類企業(yè)相似,這家設(shè)計(jì)院的主要業(yè)務(wù)骨干都在設(shè)計(jì)領(lǐng)域工作很多年,而對EPC項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)驗(yàn)卻不是很豐富。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中,該設(shè)計(jì)院采取的是接一個(gè)項(xiàng)目、抽調(diào)一些院里的人從事EPC項(xiàng)目管理的方式來培養(yǎng)自己的EPC項(xiàng)目管理人員。該院這樣做也是一個(gè)比較靈活實(shí)用的辦法,畢竟對于國內(nèi)的設(shè)計(jì)院而言,大量外聘EPC項(xiàng)目管理人員是不現(xiàn)實(shí)的,采取內(nèi)部培養(yǎng)相關(guān)人員的方式是比較可行的。但是,這種方式必然會(huì)造成EPC業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張過程中,人力資源無法滿足EPC項(xiàng)目的需要,造成EPC項(xiàng)目上人員素質(zhì)參差不齊,而且項(xiàng)目上的人員流動(dòng)性也會(huì)比較大(各個(gè)項(xiàng)目之間人員的沒有計(jì)劃性抽調(diào))。另外,沒有職責(zé)界定清晰符合業(yè)務(wù)需要的組織架構(gòu),沒有相應(yīng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程,項(xiàng)目的績效考核與薪酬體系建設(shè)也很難有效建立起來。
總的來看,設(shè)計(jì)院在向工程總承包商轉(zhuǎn)型的過程中大多會(huì)遇到以上幾個(gè)方面的問題。這些問題的出現(xiàn)都是設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中難以避免的。解決這些問題的方案必須切合設(shè)計(jì)院現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展階段與內(nèi)部資源結(jié)構(gòu),離開以上關(guān)鍵因素談項(xiàng)目管理體系建設(shè)是很蒼白的。因此,要建立設(shè)計(jì)院向工程總承包商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目管理體系方案必須立足于對設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)發(fā)展階段的內(nèi)部管理需求與資源結(jié)構(gòu)才能成功。
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