X公司項目管理現(xiàn)狀檢討分析

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項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務所做的一次性努力。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。
　　企事業(yè)、公司的管理是營運性操作，是持續(xù)性、長期性的。但現(xiàn)今公司，特別是外資公司或個別有管理優(yōu)勢的大型公司，已逐漸加入項目化管理理念，推行項目化操作，也取得了高效可觀的效益；國內(nèi)公司中華為、中興等知名公司已紛紛推行項目化管理，公司化大量的資金給公司相關項目管理人員參加專題培訓，例如，美國PMI在國內(nèi)盛行的PMP認證培訓等。這些公司在國內(nèi)不繼培訓項目管理專業(yè)人才，不繼在各方面實現(xiàn)項目化操作，特別在國外的工程合作項目中，取得了肯定的成績。項目管理在2001年才在國內(nèi)推廣與認證，但迅速發(fā)展起來，給不少的公司相中，并發(fā)揮出其作用，大大提高了公司的績效；隨著項目實施要求及操作的方便與與有效性，項目管理在公司的地位也不繼提升，很多公司已按PMI要求，組成項目管理辦公室（PMO），對公司項目進行全面的計劃與監(jiān)控。
　　我司的項目管理屬于起步階段，慶幸公司及領導有項目化管理的意識，在公司設置了相關的職位與人員，也許當初只是作為跟進的角色，但在項目過程中一步步的得以重視，這是令人心慰的。同時，公司團隊人員相對都是比較新，沒有思想固化，較容易接受新思想、新制度及流程，對公司實現(xiàn)項目化管理易于接受；增加推廣力量，當能收到不錯的成績。
　　在現(xiàn)公司的職能部門架構來看，項目管理只是研發(fā)團隊中的一個小組，與其說是一個小組，現(xiàn)在還不如說一個人，因為僅僅只有一個人；從PMI項目架構來看，充其量是個“平衡矩陣組織形式”；項目管理的地位與人員配置相當?shù)目蓱z，不足以很好的發(fā)揮項目管理的作用。
　　說到公司的項目管理，到現(xiàn)在為止，可以說根本談不上。我簡單總結了一下，對于公司項目的實施，以下是沒有或沒有做到做好的：
　　1、無立項目過程；新產(chǎn)品或新項目的起動時間沒有明確，參與人員沒有明確，過程沒有文檔性，多是一句話過程。項目沒有明確的輸入文件，所以項目實施過程中也是猜測實施過程，沒有監(jiān)督標準，最終也許與初衷大相徑庭。
　　2、無計劃過程；預則立，不預則廢。計劃做得越仔細越充分，越能避免不利風險，越能把握成效。之前公司基本是概念性的時間要求，沒有全局的較有明細的預計劃，最終是做到那算到哪，最終完成時間遙遙無期。
　　3、無評審過程；對新產(chǎn)品的開發(fā)實施過程中各關節(jié)點，沒有評審動作，例如，樣機合不合極？試產(chǎn)能否轉(zhuǎn)量產(chǎn)？等等，也許只有個別人或領導單方面的評估，但由于個人的主觀性及局限性，會大大影響正確性。質(zhì)量的保證是要全休人員的參與的。
　　4、無監(jiān)控過程；項目實施過程中，不受監(jiān)督與限止，放之任之，不了了之。
　　5、無變更控制過程；變更控制是為了有節(jié)制的根據(jù)實際情況修改原定計劃或目標，一方面有效的改善原不足或不合適的同時，另一方面，防止項目失控?，F(xiàn)在公司本來就沒有計劃或明確的目標，也沒有變更與不變更的說法了，這樣就造成混亂，不利于項目的進行。
　　6、無溝通計劃；溝通不僅僅是狹義上的說話，還包括書面的、正式的與非正式的，還有溝通的時間周期等，主要是保證相關人員在適當時候知悉相關內(nèi)容，達到信息的發(fā)布與知曉有序不缺不繁雜?，F(xiàn)是有，例如日報周報等，但不完善，針對性還不夠強，同時也缺乏監(jiān)控及組織性；
　　7、無項目驗收確認過程；項目驗收其實也是評審的過程，只是通過客戶或第三方的確認過程，明確新產(chǎn)品達成與否，作出明了的承認與周知。公司自己開發(fā)產(chǎn)品，最終是一句話了事，也許相關人員也不知是否合格完成。
　　8、無獎懲方案；項目沒有項目獎等激勵措施，團隊積極性不足；同時項目的職責權利不明確，為完成項目而努力工作的原因較少，不能發(fā)揮個人及團隊能動性，績效低下?，F(xiàn)公司也意識到這一點，也在準備實現(xiàn)項目績效管理。
　　9、無總結結案過程等；有始有終是項目化管理的主要特征之一；也能明確項目的結束，同時，能總結這一項目實施過程的經(jīng)驗與不足之處，為后面的項目的作參考，發(fā)揮先前好的經(jīng)驗，避免不足的再次發(fā)生，提高項目績效?，F(xiàn)公司項目結案，可以說是沒有這個過程，暫定為通過那個沒有經(jīng)過評審的轉(zhuǎn)量產(chǎn)通知發(fā)出后就默認項目過程完結。
　　10、有相關ISO制度，但沒有執(zhí)行。ISO也項目管理都是管理方法論之一，有很多共通的地方，ISO是一個PDCA（Plan、Do、Check、Active）的多循環(huán)過程，而項目管理也涉及起動、計劃、實施、監(jiān)控與結束等過程，項目管理的目標性可能更明確，更有得于執(zhí)行與實施。無規(guī)矩不成方圓，制度是各行為的依據(jù)，使得參與者有據(jù)可依，方能萬眾一心，向點同一方向同要目標發(fā)力。但公司可能是有ISO及相關制度，但按照執(zhí)行的過程就少了，有些根本沒有執(zhí)行過的。可能有方面的原因，可能制度本身不合理或不完善，也可能是因為參與人走特權，其實更可能的是缺少有權力的推廣與監(jiān)控過程。