復(fù)習(xí)指導(dǎo)：項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇

　　現(xiàn)行項目管理組織結(jié)構(gòu)類型主要有：職能式組織結(jié)構(gòu)、項目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)（其中又包括職能矩陣、平衡矩陣和項目矩陣）。

　　一、項目組織結(jié)構(gòu)類型

　　1. 職能式組織結(jié)構(gòu)。

　　職能式組織結(jié)構(gòu)就是在組織目前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理，一旦項目開始運行，項目的各個組成部分就由各職能單位承擔(dān)，各單位負(fù)責(zé)完成其分管的項目內(nèi)容。如果項目的性質(zhì)既定，某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導(dǎo)性的作用，職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)工作。

　　這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是在人員的使用上有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門就能為項目提供它所需要的專業(yè)技術(shù)人員，而且技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作；其次，在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎(chǔ)；第三，職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。

　　這種結(jié)構(gòu)的缺點在于：一是項目經(jīng)常缺少重點，每個職能單位都有自己的核心常規(guī)業(yè)務(wù)，有時為了滿足自己的基本需要，對項目的責(zé)任就被忽視，尤其是項目給單位帶來的利益不同時；二是這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難；三是項目參與者的動機(jī)不夠強(qiáng)，他們認(rèn)為項目是一項額外的負(fù)擔(dān)，與他們的職業(yè)發(fā)展和提升無直接關(guān)系；四是在這種組織結(jié)構(gòu)中，有時會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任，往往是項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)項目的一部分，另外一些人則負(fù)責(zé)項目的其他部分，最終導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難的局面。

　　2. 項目式組織結(jié)構(gòu)。

　　項目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨立項目團(tuán)隊，這些團(tuán)隊的經(jīng)營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術(shù)人員與管理人員，企業(yè)分配給項目團(tuán)隊一定的資源，然后授予項目經(jīng)理執(zhí)行項目的最大自由。

　　這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：一是這種項目團(tuán)隊重點集中，項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，項目團(tuán)隊工作者的唯一任務(wù)就是完成項目，并只對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，避免了多重領(lǐng)導(dǎo)；二是項目團(tuán)隊的決策是在項目內(nèi)制定，反應(yīng)時間比較短；三是在這種項目團(tuán)隊中，成員動力強(qiáng)、凝聚力高，參與者分享項目及小組的共同目標(biāo)與個人責(zé)任比較明確。

　　這種組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：一是當(dāng)一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這將導(dǎo)致不同項目的重復(fù)努力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失；二是項目團(tuán)隊自身是一個獨立的實體，容易產(chǎn)生一種被稱為“項目炎癥”的疾病，即項目團(tuán)隊與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線，削弱項目團(tuán)隊與母體組織之間的有效融合；三是創(chuàng)建自我控制的項目團(tuán)隊限制了用最好的技術(shù)來解決問題；四是對項目組成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，項目一旦結(jié)束，返回原來的職能部門可能會比較困難。  　　    3. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種混合形式，它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上“加載”了一種水平的項目管理結(jié)構(gòu)。根據(jù)項目與職能經(jīng)理相對權(quán)力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權(quán)力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣，權(quán)力明顯傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。

　　這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：一是和職能式組織結(jié)構(gòu)一樣，資源可以在多個項目中共享，可大大減少項目式組織中人員冗余的問題；二是項目是工作的焦點，具有一個正式指定的項目經(jīng)理會使他對項目給予更強(qiáng)的關(guān)注，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合不同單位的工作；三是當(dāng)有多個項目同時進(jìn)行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進(jìn)度、費用及質(zhì)量要求；四是項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少，他們一方面與項目有很強(qiáng)的聯(lián)系，另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。

　　這種組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：一是矩陣結(jié)構(gòu)加劇了職能經(jīng)理和擁有關(guān)鍵技能與看法的項目經(jīng)理之間的緊張局面；二是任何情況下的跨項目分享設(shè)備、資源和人員都會導(dǎo)致沖突和對稀缺資源的競爭；三是在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理必須就各種問題與部門經(jīng)理進(jìn)行談判和協(xié)商，從而導(dǎo)致決策的制定被耽誤；四是矩陣管理與命令統(tǒng)一的管理原則相違背，項目組成員有兩個上司，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理，當(dāng)他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。

　　矩陣的三種不同形式并不一定都具有上述優(yōu)缺點：項目矩陣可能會提高項目的整合度，減少內(nèi)部權(quán)力斗爭。不好的是職能領(lǐng)域?qū)ζ淇刂屏^弱，容易出現(xiàn)“項目炎癥”；職能矩陣能提供一個更好的系統(tǒng)來管理項目之間的沖突，問題在于職能控制的維持是以低效的項目整合為代價的；平衡矩陣能夠更好地實現(xiàn)技術(shù)與項目要求之間的平衡，但它的建立與管理是很微妙的，很可能會遇到與矩陣組織有關(guān)的很多問題。

　　二、選擇合適的項目管理結(jié)構(gòu)

　　1. 選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結(jié)構(gòu)。

　　大多數(shù)人會認(rèn)為組織項目的最簡單、最有效的方式是創(chuàng)建一個全日制的專業(yè)項目團(tuán)隊，但這樣可能會同時損害其他的組織活動，引發(fā)母體組織與項目團(tuán)隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時的融合，容易產(chǎn)生“項目炎癥”，依靠它來完成項目就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權(quán)威性、資源分配及項目成果能與主流運營業(yè)務(wù)完全融合。

　　2. 選擇與組織文化相融合的組織結(jié)構(gòu)。

　　組織文化指的是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設(shè)將人們聯(lián)系到一起，因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。文化反映了組織的個性，與人的個性一樣，文化能使我們預(yù)測組織成員的態(tài)度和行為，文化還是組織定義的一個方面，它能將某個組織與同一行業(yè)內(nèi)的其他組織區(qū)分開來。

　　在項目管理結(jié)構(gòu)、組織文化及成功的項目管理之間有很強(qiáng)的關(guān)系，我們可以用一個比喻來描述組織文化與項目管理之間的關(guān)系，就是水與舟。文化是水，項目是舟。在組織文化有益于項目管理的組織中，組織與完成項目就如順?biāo)浦?，只需掌舵就可以了，這種環(huán)境中團(tuán)隊工作和跨職能合作是一種風(fēng)氣，完成項目不需要太多的正式的權(quán)力及資源投入，組織文化有利于項目的完成，較弱的項目管理結(jié)構(gòu)可能會有效；反之，如果組織中主流文化的幾種重要特征妨礙有效的項目管理，在這樣的組織中完成項目類似逆水行舟，為達(dá)到目的地，必須花費更多的時間和努力，這種情況創(chuàng)建一個專業(yè)的項目團(tuán)隊，將項目團(tuán)隊與主流文化隔離開來，這樣的做法值得一試。如果因為資源的約束問題，不可能建立專業(yè)項目團(tuán)隊，那至少也應(yīng)該用一下項目矩陣，其中項目經(jīng)理對項目有絕對的控制權(quán)。

　　3. 選擇“混合匹配”的方式來管理項目。

　　選擇項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，有時涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業(yè)用專業(yè)項目團(tuán)隊來處理特殊的項目，而絕大多數(shù)其他項目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項目分為3類：高級開發(fā)項目、平臺項目與增長式項目。高級開發(fā)項目風(fēng)險高，目標(biāo)是創(chuàng)建突破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專業(yè)項目團(tuán)隊來完成項目；平臺項目風(fēng)險中等，主要內(nèi)容是系統(tǒng)升級，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過程，項目的完成是在項目矩陣結(jié)構(gòu)下進(jìn)行的；增長式項目風(fēng)險低、期限短，主要是對現(xiàn)存產(chǎn)品及流程的小調(diào)整，項目基本上都在職能矩陣結(jié)構(gòu)下完成的。這種“混合式”組織結(jié)構(gòu)使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風(fēng)險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)◎一級建造師。

　　三、實例驗證

　　A網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)有限公司依托某著名高校和地區(qū)科研優(yōu)勢，主要從事大型應(yīng)用軟件的開發(fā)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用集成。作為一家資深的IT企業(yè)，在多年的市場競爭中形成了具有自己特色的組織架構(gòu)和市場競爭優(yōu)勢，公司具有極為高效的執(zhí)行效率，是一個典型的項目型企業(yè)。公司十分注重項目團(tuán)隊與母體組織的融合，時刻注意培養(yǎng)團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍，形成鼓勵項目運行的組織文化。在這種企業(yè)模式的運行過程中，企業(yè)強(qiáng)調(diào)部門之間的合作，每一位員工都清楚地認(rèn)識到?jīng)]有順暢的信息傳遞，就沒有有效的溝通，也就沒有公司的高效率運行。這一切就形成了A企業(yè)的組織文化，而企業(yè)就其本身的特點與組織文化組建“職能項目型”團(tuán)隊，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，給公司帶來明顯的收益。同樣，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，眾多項目的同時執(zhí)行，需要其建立協(xié)調(diào)多項目之間的資源配置與項目運行機(jī)制，體現(xiàn)多項目協(xié)調(diào)運作帶來的整合效應(yīng)與成本優(yōu)勢，正是因為這種組織文化與組織結(jié)構(gòu)使免費項目管理系統(tǒng)溝通發(fā)揮著比在傳統(tǒng)企業(yè)狀態(tài)下更為重要的作用。經(jīng)過8年的發(fā)展，A企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)、數(shù)據(jù)庫、嵌入式軟件、地理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域展開了卓有成效的研究，已在教育、電力等行業(yè)取得了領(lǐng)先優(yōu)勢，成為中國IT業(yè)界的實力之師。

　　四、結(jié)語

　　項目型企業(yè)在選擇自己的組織結(jié)構(gòu)時，只能據(jù)實而定，不僅要考慮到組織自身的特點，還要考慮到這種組織結(jié)構(gòu)是否能平衡項目與母體組織的需要，考慮到企業(yè)自身的組織文化和各種運行環(huán)境，有時也要結(jié)合項目的特點選擇“混合式”的組織結(jié)構(gòu)，最大可能地發(fā)揮組織的潛力和優(yōu)勢。

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