淺談酒店建筑企業(yè)績效考核操作

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　　提要：在國內(nèi)績效考核研究情況的基礎(chǔ)上，分析酒店企業(yè)的績效考核，并針對酒店企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和特點，設(shè)計了一套適應(yīng)酒店網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)的績效考核操作模式。

　　當(dāng)前績效考核已經(jīng)成為企業(yè)中備受重視的環(huán)節(jié)，所謂績效考核就是對“績”，“效”的考評，“績”就是員工業(yè)績，即員工的工作及其結(jié)果，“效”是指企業(yè)組織效益，包括經(jīng)營利潤，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)等?？冃Э己说闹匾饔每梢詮膽?zhàn)略層面、人力資源管理層面、經(jīng)營管理三個層面進(jìn)行分析：

　　⑴實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。通過績效考核及相應(yīng)管理，可以提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，并能確保組織短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相聯(lián)系。

　?、浦稳肆Y源管理的有力工具。提供了解員工的途徑，作為薪資或獎金調(diào)整、獎懲、晉升或降級的依據(jù)。

　　⑶經(jīng)營管理必要的溝通渠道?？冃Э己藢⑺袉T工都納入到活動中，成為管理者更好了解企業(yè)運作、組織現(xiàn)狀的門道，也是員工參與網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)的方式之一。

　　一、我國酒店績效考核的現(xiàn)狀有人將國內(nèi)績效管理分成五大流派：

　　固化派——德能勤績，一應(yīng)到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剝，國外方法；癡新派——喜新厭舊，非新不?。粍?wù)實派——聯(lián)系實際，理論創(chuàng)新。

　　而酒店行業(yè)由于其自身特點，最先接觸并引進(jìn)國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，在績效考核上不完全遵照上述流派區(qū)分，而是出現(xiàn)了斷層情況。按照星級標(biāo)準(zhǔn)劃分，大型高星級酒店，一般是五星級、四星級酒店，多為國際酒店管理公司管理，在中國企業(yè)創(chuàng)造了一片完全國際化的土地，說是“迷外派”不為過；中型三四星級酒店若非國際管理公司控制，則是引進(jìn)國內(nèi)某成功運用國外經(jīng)驗的大型酒店管理，在引用當(dāng)中由于處于第二次轉(zhuǎn)手，在實際操作中的某些問題，只能自己想辦法解決，因而具有了一些適應(yīng)自身需要的東西，筆者以為這類酒店處于“務(wù)實派”與“迷外派”之間；而小型酒店，指二三星級或者無星級酒店，嚴(yán)格說來屬于沒有績效考核或者績效考核純屬走形式的類型，有的則是遺傳了國企中常用的那一套“德勤能績”，做了“頑固派”。

　　二、酒店績效考核操作程序設(shè)計

　　對于酒店企業(yè)而言，考核指標(biāo)并不難確定，平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）的出現(xiàn)使績效考核從單一的財務(wù)指標(biāo)低谷中走了出來，績效考核以信息為基礎(chǔ)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個角度進(jìn)行考核，抓住達(dá)成企業(yè)長短期目標(biāo)的最重要因素，成為各行各業(yè)績效考核的新寵。希爾頓飯店管理公司則將平衡計分卡的理念融入到網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)軟件中，成功將其運用于實際。因而當(dāng)酒店明確戰(zhàn)略目標(biāo)之后，再結(jié)合平衡計分卡多角度考核的思想，考核指標(biāo)就能順應(yīng)而生了。

　　1、明確績效考核目標(biāo)。由于績效考核的功能甚多，酒店企業(yè)可以單純考慮經(jīng)營目的，則考評目標(biāo)管理中目標(biāo)的達(dá)成情況，也可以從人力資源管理的角度出發(fā)，考慮獎金、獎懲和晉升、培訓(xùn)，或者站在企業(yè)戰(zhàn)略高度思考企業(yè)發(fā)展方向問題。這些多角度的思考將賦予績效考核不止一個考核目的，從而導(dǎo)致這些目的紛雜無序，主次輕重不明。所以在實際操作中出現(xiàn)問題的時候，管理者不知道應(yīng)當(dāng)以哪種考核目標(biāo)為思考主線，從而在操作中出現(xiàn)嚴(yán)重的顧此失彼現(xiàn)象，甚至“揀了芝麻，丟了西瓜”。有人會說，哪個更重要，領(lǐng)導(dǎo)心里有數(shù)?？墒强冃Э己瞬皇且粋€兩個人的事，它需要所有員工和管理者一起來面對，考評的目的應(yīng)當(dāng)在每個參與者的心中都明確清晰。筆者認(rèn)為，以單一目標(biāo)為績效考核目標(biāo)太過具體和片面，不切實際，可行的辦法是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，羅列領(lǐng)導(dǎo)者在各個層面考慮的績效考核目標(biāo)，并按照重要性程度排序，理順個中主次輕重，使得每個人在面對問題和緊急情況的時候能知道以什么為依據(jù)，什么才是最主要的東西，有利于實際操作的進(jìn)行。

　　2、明確酒店各部門的職責(zé)，劃分責(zé)任中心。所謂責(zé)任中心是管理會計用語，是根據(jù)各責(zé)任層次能嚴(yán)格進(jìn)行控制的活動區(qū)域來劃分的，一般分成成本費用中心、利潤中心和投資中心。

　　在酒店企業(yè)中，針對業(yè)務(wù)部門與職能部門而言，不存在可以單獨進(jìn)行投資的部門，那么僅分為利潤中心和投資中心，因為業(yè)務(wù)部門與顧客直接接觸，出售服務(wù)產(chǎn)品，發(fā)生成本和收入，能創(chuàng)造力利潤，歸為利潤中心，包括餐飲部、客房、娛樂、商場等業(yè)務(wù)部門；而職能部門作為二線部門，為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)輔助其提供服務(wù)產(chǎn)品，嚴(yán)格說來只發(fā)生成本費用，沒有直接創(chuàng)造利潤，因而被歸為成本費用中心，例如財務(wù)部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認(rèn)為營銷部也與客戶發(fā)生直接接觸，應(yīng)該也屬于業(yè)務(wù)部門，而作為利潤中心存在，對于這種說法筆者持不同觀點，營銷工作發(fā)生在服務(wù)產(chǎn)品交易以前，其費用支出屬于沉沒成本，且營銷部具體工作是針對整個酒店企業(yè)的業(yè)務(wù)部門的，營銷工作的成本發(fā)生與業(yè)務(wù)部門的收入不成嚴(yán)格配比關(guān)系，所以只能作為成本費用中心。利潤中心與成本費用中心的關(guān)系如圖1所示。

　　酒店企業(yè)各部門通過劃分責(zé)任中心，明確各自對整個酒店企業(yè)增加附加值中的貢獻(xiàn)大小，從而更確定自己的職責(zé)和義務(wù)。同時，需要注意的是責(zé)任明確，與之相對的權(quán)利也應(yīng)該明確，才能保證各責(zé)任中心有條件承擔(dān)自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而企業(yè)內(nèi)部的分級分權(quán)管理也就是為了各環(huán)節(jié)能有效的完成各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

　　值得一提的是，各責(zé)任中心由于有限授權(quán)存在可控成本與不可控成本問題，眾所周知企業(yè)經(jīng)營管理中經(jīng)常會出現(xiàn)不可控因素影響，各責(zé)任中心在面對不可控成本時不能束手無策，還需要區(qū)分可控成本與不可控成本，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對于具體部門而言不可控的影響因素，并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務(wù)客人因打不開門，與工程部檢修人員發(fā)生沖突，當(dāng)班經(jīng)理經(jīng)過調(diào)解，請示總經(jīng)理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發(fā)生的收入損失客房部經(jīng)理不能控制，可能這種機械故障對于工程部來說也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發(fā)性純機械故障、檢修不到位的故障、客房部服務(wù)失誤、還是工程檢修人員的態(tài)度問題，從而劃分責(zé)任，目的不單單是找到承擔(dān)責(zé)任者，更重要的是預(yù)防此類情況再次發(fā)生。盡管區(qū)分了責(zé)任中心，但是酒店經(jīng)營是一個整體，各個部門只有相互團(tuán)結(jié)合作，站在企業(yè)整體角度，才能獲得長短期的收益，總經(jīng)理的職責(zé)就是做好各責(zé)任中心之間的協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的指導(dǎo)工作。

　　3、為自己定位，弄清服務(wù)客戶。酒店管理在后工業(yè)化追求生活質(zhì)量的今天，“顧客就是上帝”已經(jīng)不是新鮮事了，而客戶關(guān)系管理也提上日程，在酒店企業(yè)內(nèi)部也產(chǎn)生了以員工為客戶的說法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業(yè)內(nèi)部，每個部門乃至每個員工都應(yīng)當(dāng)有客戶意識，在工作崗位上以各自的工作為服務(wù)產(chǎn)品，將所有與之相關(guān)的他人定位為客戶。以人力資源部為例，人力資源部主持酒店企業(yè)人事管理工作，上至總經(jīng)理，各部門經(jīng)理，下至一線員工，還必須同其他行政主管部門以及社會組織聯(lián)系。如下圖人力資源部客戶關(guān)系示圖2所示。

　　每個部門以及每個員工都可以通過建立客戶關(guān)系示圖，詳細(xì)羅列所有與之有業(yè)務(wù)聯(lián)系的內(nèi)外部客戶，以及所提供服務(wù)的內(nèi)容，來界定工作產(chǎn)出。在客戶關(guān)系示圖上我們能清楚看到團(tuán)隊、個體為哪些客戶提供了服務(wù)產(chǎn)品，以及這些服務(wù)產(chǎn)出是什么，能使團(tuán)隊、個體以及考核人員對其為企業(yè)增加附加值作出的貢獻(xiàn)一目了然。

　　4、考核標(biāo)準(zhǔn)為主，例外事件補充。由以上論述可知，若酒店以戰(zhàn)略目標(biāo)為考評目的，將績效考核主要作為內(nèi)部溝通的渠道，作為戰(zhàn)略調(diào)整的手段，看到的不單單只是績效考核與獎金、獎懲、升級之間的關(guān)系，更重要的是樹立屬于自己酒店企業(yè)的價值觀，為員工的職業(yè)發(fā)展明確方向，那么考評標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該在平衡計分卡的指標(biāo)上制定，現(xiàn)行的考評標(biāo)準(zhǔn)制定有以下幾種情況：

　　其一，沿用老指標(biāo)，老標(biāo)準(zhǔn)，或者逐年進(jìn)行小修改；

　　其二，借用行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)指標(biāo)，或者行業(yè)平均指標(biāo)值；

　　其三，重新制定新指標(biāo)，新標(biāo)準(zhǔn)。

　　第三種方法比較復(fù)雜，多見于實力雄厚的大型酒店，而且重新制定標(biāo)準(zhǔn)需要較長時間成本，較大資金成本聘用專家組來進(jìn)行，一般不推薦采用。研究領(lǐng)域?qū)τ诳冃Э己酥笜?biāo)制定已基本有了一套完整的指標(biāo)可以參考，如對于平衡計分卡的四個考核方面，有諸如表1所列指標(biāo)可供酒店企業(yè)進(jìn)行績效考核選擇：由于劃分了責(zé)任中心，對于財務(wù)指標(biāo)所確定的權(quán)重就應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分。顯而易見，成本費用中心只能控制成本費用，且由于內(nèi)部客戶不存在新舊之分，不滿意的服務(wù)照樣需要進(jìn)行，因而在指標(biāo)選擇時應(yīng)當(dāng)著重于程序的合理與可行，從質(zhì)量、數(shù)量、時間等角度來加大衡量比重。

　　以上這些正式表格形式的指標(biāo)只能考核日常工作情況，對于例外情況沒加考慮。為了使考核更加全面合理，我們可以增加對例外情況的考核，視例外事件的重要性程度對部門或者員工個人的績效考核進(jìn)行修正，從而確保績效考核的資料更全面、有效，更真實的反映企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

　　5、考核人員從客戶中來。關(guān)于考核人員選擇的360度績效考核已經(jīng)出現(xiàn)并使用，說明考核人員選擇的重要性，360度考核法也叫立體考核法、全面考核法，其中考核人員有直接上司、同事、直接下屬及自己，甚至還有客戶和供應(yīng)商。

　　當(dāng)酒店企業(yè)在內(nèi)部已經(jīng)為每個部門，每個員工成功定位之后，所有的客戶都有可能成有考核人。通過詳細(xì)規(guī)劃以上所述的客戶關(guān)系示圖，個體和團(tuán)隊都能明確自己的客戶，他們既是服務(wù)的接受者，又是嚴(yán)格的監(jiān)督者。那么所謂績效考核，嚴(yán)格說來就是客戶滿意度調(diào)查，在這種情況下，我們需要做的就是挑選評委，針對其所接受服務(wù)在被考評人的工作職責(zé)中的比重，賦予各評委相對應(yīng)的權(quán)重，對考核結(jié)果加權(quán)均衡，作為對被考核者的評斷。

　　6、經(jīng)常考核，及時反饋。酒店企業(yè)的員工經(jīng)常有很多表格需要填寫，或者每天要收發(fā)很多內(nèi)部郵件，還需要定期培訓(xùn)，以確保酒店經(jīng)營運作流程的連貫和高效，保證服務(wù)質(zhì)量。但是隨機或者定期的考核還是必須的，這些考核可以選擇培訓(xùn)時間，因為考核對于員工來說也就是有效的培訓(xùn)，通過相互的溝通、反饋，了解工作中的問題，想辦法解決。也可以在工作不太忙的時閑進(jìn)行，或者利用飯前飯后的幾分鐘時間?？己瞬恢故翘畋?，主要是通過填表，通過溝通了解存在和可能存在的問題，并共同想辦法解決問題。

　　需要記住的一條是，對于個人及團(tuán)體而言，考核不僅僅意味著獎金、獎懲，更清楚地表明了團(tuán)隊、個體對企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)，意味著團(tuán)隊、個體的價值，說明其在企業(yè)組織中的地位和聲望。

　　三、總結(jié)通過對酒店企業(yè)績效考核工作的分析，發(fā)現(xiàn)我國的酒店服務(wù)接待企業(yè)至今仍然在國外經(jīng)驗和國內(nèi)死板的過去之間游蕩，用國外經(jīng)驗有實際操作上的問題、民族集體無意識上的問題，用國內(nèi)那一套明顯與酒店這種先進(jìn)行業(yè)不合拍。

　　事實上，制定和采用什么樣的考核標(biāo)準(zhǔn)不是問題，問題是怎么樣進(jìn)行操作，國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了不少有關(guān)績效考核操作的著作，但都是以整個企業(yè)為考核對象，從外部進(jìn)行考核，而對于企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個員工的績效考核操作卻極少提及。由于網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)理論研究與實際相聯(lián)系的需要，以及研究多樣化的需要，本文結(jié)合實際，對酒店企業(yè)績效考核的實際操作進(jìn)行了探討，希望能對酒店企業(yè)的績效考核工作有所幫助。

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