中外承包工程企業(yè)信息化應用分析

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　　根據(jù)《ENR》(美國《新聞工程紀錄》)的統(tǒng)計報告，目前我國公司進入《ENR》 全球最大225家國際承包商排名的有近40家，但是除了極個別的公司外，基本靠價格競爭取勝。在亞洲和歐美市場從事國際工程承包業(yè)務的公司絕大部分為發(fā)達國家的國際承包企業(yè)，這些企業(yè)相對中國企業(yè)的突出特點是：有一支項目管理技術高的、IT型的項目人才隊伍。這支隊伍人數(shù)少，能力強，對一般的管理人員和技術人員采取少量屬地化，就能完成一個很大的工程。

　　目前我國的項目管理和IT結合要比國際落后20年，從工程技術來看，特別是詳細設計的技術和施工的技術，中國不比外國差，甚至超過國外，但是我們缺乏專利技術的開拓和壟斷、管理技術和IT技術的結合。中國IT技術的貧窮，是普遍存在的問題。

　　一、中國對外承包工程企業(yè)面臨的典型問題

　　1、采購問題

　　在發(fā)展中國家，用國內的先進技術，解決業(yè)主的項目問題以后，典型的問題是采購管理問題。

　　問題一：業(yè)主工程所需設備、材料、部件由承包商采購，承包商采購和采購過程管理的浪費很大。有時企業(yè)在考慮到其它可能發(fā)生的變更因素后，往往加大一些科目的采購數(shù)量，這給企業(yè)的人財物配合帶來一定的變數(shù)，同時對成本控制產生一定的影響，如水泥應要1噸，為保險購1.1噸;

　　問題二：物資采購過程中的檢查、檢驗、測量和實驗管理，造成的效益損失較大。這應在加工、制造、出廠、包裝的過程中隨時報告給承包商和業(yè)主檢測;

　　問題三：對于一些特殊專業(yè)的項目，設備采購的工作難度非常大，特別是一些初次到國外施工的企業(yè)，經(jīng)常發(fā)生不知道到哪里訂貨的事情，沒有建立采購短名單的信息渠道，包括采購供應制造商的加工工藝、裝備能力、制造能力、檢驗資質以及以往業(yè)績。

　　2、運輸問題

　　統(tǒng)計資料表明，設備、材料和部件的運輸費用已占購置費用的10%以上，國內總承包商亟需提高管理水平。

　　問題一：為了按時得到抵達現(xiàn)場的雇主工程的設備、材料和部件的應收貨款，必須建立與船運公司的保函合作關系，取得清潔的船運單據(jù)。不能按時、全額地拿到應收款是國內公司普遍存在的問題;

　　問題二：在運輸方式、運輸工具的租賃方式等方面，行業(yè)內普遍采用租輪運輸方式，費用相對偏高，承包商應通過優(yōu)化管理盡量采用費用較低的班輪運輸;

　　問題三：大件運輸(超長、超寬、超重、超高)計劃不好造成損失要索賠，有可能設備100萬而這些運輸費用要1000萬，如計劃不好會產生滯港費、壓艙費，以及河運中轉相應的運輸措施和公共機構影響所發(fā)生的費用等，如由于湖泊干旱而造成的損失，包括海關等軟工作的費用。

　　因此，正確地選擇安全、快速、經(jīng)濟的運輸方式關系到工程成本、工程進度、物資質量等多方面的問題。

　　3、項目管理問題

　　EPC項目缺乏項目范圍和項目系統(tǒng)的管理，原因是對工藝設計過程的分析和項目管理的分析不夠，結果造成分項工程的范圍和能力過大或過小，利潤降低，風險增加。

　　目前還沒有將IT技術、國際項目管理軟件和項目管理流程構成一個有機結合的信息系統(tǒng)，沒有形成網(wǎng)絡效益、反饋效益和管理知識共享的效益，造成效率低下、速度特慢，總部如想了解工程情況主要靠出差、聽匯報，靠人為的思維判斷。這不僅對中國分包商的控制不行(設計，施工，機械等分包商控制不足)，而且對內部也缺乏控制，因此而造成不可預見的風險大，使預計的效益和實際的效益差距很大。

　　4、組織和流程問題

　　我國對外承包領域的公司在組織和業(yè)務流程上普遍存在以下問題。

　　問題一：管理不成系統(tǒng)，IT不成系統(tǒng)，分工盡管很細，但是數(shù)據(jù)、條件、資料、文件等信息不能在短時間內共享、共用，沒有和IT技術相結合，所以減員并未增效，甚至還要增員。出現(xiàn)問題后互相推諉，逃避責任，使效率降低;

　　問題二：矩陣式的管理基礎，一靠管理制度，二靠IT網(wǎng)絡快速和共享手段，這樣才能大幅度提高經(jīng)濟效益，如外國在國內承包的項目往往來1~幾十個人即可，所以中國在某些方面的價格優(yōu)勢已逐漸丟失;

　　問題三：承包業(yè)務流程的前期工作不仔細，計劃、方案、環(huán)節(jié)、措施描述得相對國外公司不夠細致，對未來的風險也不能作出較明確的分析;

　　問題四：對國內外分包商的控制不利，如對勘察、設計、供應制造、施工、機械試車和投料試車等分包商控制不利。

　　5、輔助決策支持問題

　　由于我國的對外承包工程企業(yè)在激烈的國際競爭中不

　　二、國際上領先企業(yè)的管理模式和信息技術解決方案

　　1、采購和物質管理

　　項目采購管理包括方面很多，承包商特別要關注的是雇主的關鍵要求，如加工圖紙的要求、加工母材的要求、加工工藝過程的要求、最終出廠前的檢驗實驗要求等，所以承包商必須對上述采購活動進行嚴格管理，委派監(jiān)制人員，否則雇主會拒收、拒付。

　　一些公司的軟件和網(wǎng)絡解決方案始于項目管理和代表了雇主關鍵要求的合作申請書，它們也提供包括投標邀請書和報價申請在內的采購內容，旨在方便采購進程，而并不試圖改變人們的工作方式，包括：

　　(1)在報價申請中引入材料清單;

　　(2)帶專門產品的樣圖，同時跟蹤樣圖的最新版本以及一攬子投標報價的最新進展;

　　(3)進行詳盡的的投標分析，運用坐標網(wǎng)格便于進行“蘋果對蘋果”式的比較;

　　(4)自動向中標者發(fā)出采購定單。

　　美國Materia Link公司使用報價申請程序以便于賣主上載他們所提供產品的設計詳圖和規(guī)格明細。當重新審視報價單時，賣主可以同時對出價進行評估，決定較低的價格對于剩余產品是否物有所值。

　　國際工程承包企業(yè)的海外項目資源來源復雜，變動頻繁，并牽涉到很多國家和地區(qū)，使得如何管理好這些資源、使其最大效率地得到利用成了項目管理的重中之重。利用信息技術可以化難為易，快速地給任務分配資源并準確地跟蹤、控制資源使用狀況。利用信息技術進行資源的計算機化管理，可在項目執(zhí)行的過程中跟蹤所有資源的使用情況。信息技術在物質管理方面的應用主要有：

　　(1)供應商、物料分類設置管理。

　　(2)采購計劃、采購預算、采購周期，精心規(guī)劃物料采購。

　　(3)采購單、收貨單、退貨單，嚴格控制物料的質與量。

　　(4)采購跟蹤從供應商、物料多角度，分析采購匯總、明細數(shù)。

　　(5)物資分類、倉庫維護、領料類型、出入庫設置，是全面管理項目物資的基礎。

　　(6)入庫、出庫、領料、退料，記錄每一筆物資的來龍去脈。

　　(7)大型設備制定安裝計劃，設備安裝單記錄安裝過程。

　　(8)物資總帳、日記帳、庫存帳，提供標準財務信息。

　　2、運輸管理

　　一般情況而言，對運輸方式的選擇應從以下四方面考慮：

　　(1)根據(jù)運輸條件選擇;

　　(2)根據(jù)運輸路線選擇;

　　(3)根據(jù)運輸時間選擇;

　　(4)對報關要求的考慮。

　　國際大公司的運輸管理普遍采用信息技術來優(yōu)化物質運輸，在運輸條件、路線、時間和報關要求方面進行權衡，對貨物的在途狀況進行跟蹤。

　　3、項目管理

　　及時做好合同管理、項目計劃、項目進度和質量管理，進行項目的成本控制，對總承包商來說至關重要。

　　(1)籌劃與進度管理

　　大多數(shù)國際工程項目都具有規(guī)模大、工期長、結構復雜等特點，隨著計算機工具的廣泛應用，項目的進度計劃管理邁入了新的階段，信息技術在這些方面表現(xiàn)非凡。它提供了簡單且方便的優(yōu)化進度計劃的管理手段，使項目管理人員可以高效地處理這些變化，大幅度地減輕計劃編制評審人員的重復性勞動，短縮進度計劃的更新周期。內容包括：

　　* 子項目、任務無限制多級劃分;

　　* 自動計算作業(yè)進度，標識關鍵路徑;

　　* 網(wǎng)絡圖、甘特圖、PERT，多角度表現(xiàn)項目/任務邏輯關系;

　　* 支持完成——開始、開始——開始、開始-——完成、完成——完成這四種作業(yè)的邏輯關系;

　　* 項目之間、項目內部的資源平衡與優(yōu)化;

　　* 時間單位可為天、周、月，工作日歷自由設定;

　　* 物資、設備、費用、人工計劃與反饋。

　　(2)質量管理

　　包括：

　　* 技術指標管理、質量管理規(guī)劃，確保項目質量，達到預期目標;

　　* 建立技術評價指標體系和質量評價指標體系，提供質量管理基礎;

　　* 交付成

　　果技術報告、交付成果質量報告、任務技術報告、任務質量報告，全面反映、控制項目技術和質量;

　　* 項目評審驗收報告，對項目質量最后把關。

　　(3)合同文檔

　　包括：

　　* 合同、文檔任意分類;

　　* 保存合同原件及關鍵數(shù)據(jù)，快速檢索、匯總;

　　* 資金支付計劃、實物交付計劃;

　　* 合同變更、索賠。

　　(4)成本和資金管理

　　隨著計算機的廣泛運用，運用計算機進行項目成本管理正在被業(yè)界逐步認同。信息技術在這個方面進行了有益的探索，很好地體現(xiàn)了成本管理的基本方法。

　　通過項目摘要報表、視圖、項目成本統(tǒng)計表等，查看項目的計劃和當前成本、比較基準成本、實際成本和剩余成本，了解項目是否會超出總預算。

　　* 按任務、資源和分配來核查項目的成本和差異，以便了解何時何處的成本會超出或低于預算;

　　* 通過應用信息技術的“成本超過預算”篩選器，可快速找出成本超出預算的單項或資源分配;

　　* 使用“盈余分析”表分析成本。將成本保存為預算之后，可以將某一任務目前的實際進度與預期進度進行比較，同時參照任務的進度跟蹤現(xiàn)金流量，從而了解在項目完成之前是否會將資金用完;

　　* 投資計劃、投資清單、資金收入單，詳細跟蹤、記錄投資數(shù)據(jù);

　　* 資金支出單跟蹤相關合同，記載支出金額、類型和支付方式;

　　* 資金流量、收支計劃、資金月(年、季)報。

　　(5)評估分析

　　* 采用運籌學原理，量化分析項目按進度計劃和預算成本完成的百分比;

　　* 樂觀值、悲觀值、最可能值、希望值等專家經(jīng)驗提供分析基礎;

　　* 直方圖、曲線圖直觀顯示項目時間、成本風險;

　　* 使用國際標準的EVMS理論，分析成本、進度及與計劃的差異;

　　* 計劃預算成本、實際預算成本、實際完成成本、成本偏差、進度偏差及綜合指數(shù);

　　* 多種數(shù)學模型分析、預測項目完工數(shù)據(jù);

　　4、組織和流程

　　國際上通行的做法是建立以雇主項目的建成和合同為中心的管理流程。這意味著項目業(yè)主、總承包商、分包商簽定合同后，一切權利和義務的關系都按照合同的規(guī)定進行，設計進度、采購進度、施工進度、工程質量也由合同來進行保證。

　　5、輔助決策支持

　　* 從宏觀到微觀，從靜態(tài)到動態(tài)，為不同層次的項目領導量身定制的決策圖表;

　　* 多種圖形拆分、組合，從時間、資金、資源、物資各個角度體現(xiàn)項目的綜合進度;

　　* 成本超支、進度滯后、資金拖欠等重大問題預警;

　　* 項目開工、里程碑事件、任務竣工等重大工作預報;

　　* 甘特圖、進度圖令進度情況一目了然;

　　* 投資額、計劃工期、工時進度、工程量、產值、完成量跟蹤查詢;

　　* 資源使用計劃、數(shù)量、成本跟蹤查詢;

　　* 本期/累計物資的采購、收入、支出、庫存查詢分析;

　　* 資金收入、支出、結存分析圖。

　　綜上所述，國內企業(yè)與國外企業(yè)的差距在于，發(fā)達國家的國際承包企業(yè)充分利用了網(wǎng)絡的效益、反饋效益、風險快速決策管理效益、國際采購效益和提供了服務效益等，簡而言之，他們采用用了現(xiàn)代的項目管理和現(xiàn)代的IT技術相結合的方式。特別是國外承包企業(yè)不僅具有上述能力，還具有融資能力，他們有廣泛的融資渠道，有廣泛的與融資單位建立IT融資的聯(lián)系渠道，所以說，他們能拿到融資貸款項目、BOT項目、BOO項目、BOOT項目等，大大提高了國際競爭力，提高了為客戶服務的能力，降低了項目成本，提高了效率，特別是國際競爭的效率。所以他們具有資本積累，用資本來發(fā)展、開拓他們的專利技術合作渠道，擴大他們的項目市場競爭份額。

　　在日趨激烈的市場競爭中，國內企業(yè)若能通過借鑒國外優(yōu)秀經(jīng)驗，將現(xiàn)代化的網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)理念與IT技術相結合，充分利用網(wǎng)絡效益、反饋效益、風險快速決策管理效益等等，排除困擾，解決難題，無疑是幫助企業(yè)提高競爭能力的最佳途徑。