建設(shè)有效的項目管理文化

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有效項目管理文化不僅包括執(zhí)行項目管理的理論，而且包括項目管理的執(zhí)行藝術(shù)上和公司真正針對項目管理哲學(xué)的公司轉(zhuǎn)化。

財務(wù)會計、資產(chǎn)負(fù)債表、財務(wù)報告，成本分?jǐn)傁骕射線檢查一樣，可以看出公司經(jīng)營的內(nèi)部“骨骼”情況。但是心臟病、癌癥和帕金森綜合癥這些常見死因不能使用X射線檢查出來。營銷失策和創(chuàng)新失敗同樣也只會在問題發(fā)生以后記錄在財務(wù)報表上面。

—Peter Drucker

隨著組織中項目管理越來越盛行，項目管理的價值被用來判斷對項目發(fā)起的投入必要性。過去大多是事例都是涉及項目如何成功的故事。項目管理執(zhí)行的商業(yè)判斷依賴于項目投資回報的計算。

但是ROI的計算并不能完全反映項目管理的真正價值。項目管理產(chǎn)生的其它的更多的有形或者無形的價值并沒有顯示在ROI的計算中。

人們在討論和研究中，如今項目管理執(zhí)行應(yīng)該用公司（組織）產(chǎn)生的價值的更廣泛的眼光看待。其中許多公司都使用平衡計分法的方法，并且平衡計分法應(yīng)該用于研究和判斷項目管理的價值。

項目管理文化

不斷獲得項目成功所需要的公司環(huán)境最終由高水平的管理創(chuàng)造。

部門的管理或項目的定義，結(jié)構(gòu)和執(zhí)行，對于項目的成敗起到極其重要的作用，并且也將決定整個公司的成敗。有效的項目管理文化對于有效的項目管理非常關(guān)鍵。

但是怎樣才能建立和發(fā)展公司的項目管理文化呢？

所謂文化就是公司上下對信念、價值追求的共識。這種文化深深嵌入在公司的政策、制度、運營、流程和日常工作中。為了影響、指導(dǎo)員工的信念和價值觀，有效地項目管理文化產(chǎn)生并通過改變（創(chuàng)造）每天發(fā)生的操作路程和日常工作，通過建立和執(zhí)行項目管理理論，鼓勵和獎勵進(jìn)步的行為和做法，改變工作習(xí)慣，來影響項目項目管理的文化。

有效項目管理文化不僅包括執(zhí)行項目管理的理論，而且包括項目管理的執(zhí)行藝術(shù)上，也包括公司真正針對項目管理哲學(xué)的公司轉(zhuǎn)化。

這種變化有時是結(jié)構(gòu)上，但是其通常包括管理經(jīng)營的新方法:項目是公司任務(wù)的自然產(chǎn)物。項目是公司執(zhí)行任務(wù)的方法，也是公司在激烈的市場競爭中，達(dá)到目的的方法。

什么是項目管理文化？

確定文化發(fā)展水平使用項目管理成熟度的級別描述和衡量。項目管理成熟度模型反映了公司制度操作流程和運作發(fā)展和建設(shè)的程度。

公司項目管理成熟度水平可以看成項目管理文化。項目管理成熟度分為8個級別：無意識（non-awareness）、原始過程（initial process）、基本過程（basic process）、可重復(fù)過程（repeatable process）、改進(jìn)過程（advanced process）、良好定義過程（well-defined process）、管理過程（managed process）、優(yōu)化過程（optimizing process）。企業(yè)范疇內(nèi)的項目管理換句話說就是企業(yè)項目管理文化，可以使用以上8個級別描述。

怎么度量項目管理的文化

我們應(yīng)該通過什么因素和環(huán)節(jié)來測量和判斷執(zhí)行項目管理文化帶來的好處呢？如何度量項目管理文化（項目管理成熟度）從一個較低階段上升到另一個階段帶來的好處呢？

過去, 有些時候會經(jīng)常使用投資回報（Return on Investment）來衡量項目管理的收益。投資回報通常是測量收益能力，等于獲得營業(yè)收入所需資產(chǎn)的平均投資除以營業(yè)收入。ROI測量的是如何有效地使用資產(chǎn)獲得收入。但是僅僅單純財務(wù)上的衡量不足以清晰地描述出其中價值的情況。

為了獲得成功，財務(wù)的測量方式必須與非財務(wù)方式一起使用。目前有些企業(yè)使用平衡記分卡（Balanced Scorecard）方式衡量和管理。根據(jù)統(tǒng)計，甚至對于機(jī)構(gòu)投資者來說，促成投資決定的35%因素是非財務(wù)指標(biāo)。還有一種創(chuàng)新的衡量系統(tǒng)就是管理回報率（Return on Management）。

管理回報率（ROM）是由Paul Strassman提出的，現(xiàn)在企業(yè)最缺乏的就是人才，是那些能夠組織和激勵員工能力，知道如何最大限度的利用資本的人。這種缺乏的資源就是管理。如果一個公司利潤為正，那么這是由于管理產(chǎn)生的，而并不是資本本身自己產(chǎn)生的。高科技和服務(wù)業(yè)的業(yè)績很大程度是受到其管理水平的影響，而不是資產(chǎn)的多少。

管理回報率（ROM）是指釋放的生產(chǎn)性組織能量占投入的管理時間與精力的比值，它反映著公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是否完成，是評價公司最稀缺資源（經(jīng)理人員的時間與精力）使用效果的比率。與其他的績效比率（凈資產(chǎn)回報率、總資產(chǎn)回報率以及銷售回報率等）不同，管理回報率并不是一個準(zhǔn)確的、固定的數(shù)值，而是一個大致的估計。

管理回報率與其他的績效比率一樣，只要分母很大而分子較小，得到的數(shù)字就會很大，這說明管理回報率較高。羅伯特·西蒙（Robert Simons）和安多尼·戴維拉（Antonio D’Avila）在《哈佛商業(yè)評論》上撰文《“按照管理績效，你應(yīng)該得到多高的回報？”》，文章詳細(xì)地分析了管理回報率及其相關(guān)的問題。他們認(rèn)為，了解哪些因素構(gòu)成組織的生產(chǎn)性能量，以及了解哪些工作可以使組織的生產(chǎn)性能量最大化，將有助于管理人員估計出管理回報率的高低。

項目管理價值的度量方式

使用什么樣的組織結(jié)構(gòu)能夠決定企業(yè)的管理收益呢？上文提到使用簡單財務(wù)方式衡量管理收益是不夠的。因此需要均衡的指標(biāo)體系來獲得企業(yè)和項目管理實踐的健康程度。

建立一個均衡的指標(biāo)體系能夠成為執(zhí)行公司戰(zhàn)略的強(qiáng)有力系統(tǒng)。這種衡量方式有助于良好的定義公司戰(zhàn)略，將其貫徹到公司組織結(jié)構(gòu)的各個層面，指導(dǎo)包括單個員工在內(nèi)的整個公司執(zhí)行公司戰(zhàn)略。通過把公司的戰(zhàn)略與預(yù)算、資源分配系統(tǒng)、工資分配計劃掛鉤，最終使所有員工的努力協(xié)調(diào)一致。

判斷使用均衡的指標(biāo)體系衡量項目管理如何能夠提升企業(yè)的指標(biāo)，對驗證項目管理投資在商業(yè)上是否可行是非常關(guān)鍵的。

通常使用一些財務(wù)、運營和社會性指標(biāo)混合在一起組成均衡的指標(biāo)體系。這些指標(biāo)應(yīng)該是許多輸入的綜合平衡（輸入的財力或者人力），輸出（獲得的成果）以及處理過程（生成輸出的系統(tǒng)性能）。

一個均衡的指標(biāo)體系（根據(jù)不同企業(yè)戰(zhàn)略，每個公司的指標(biāo)不盡相同）包括下列內(nèi)容：（見表１）

表1：均衡的指標(biāo)體系

指數(shù)可以包括輸入（輸入過程的人力和財力）、輸出（完成的結(jié)果）和過程（交付輸出的系統(tǒng)性能）。

對于涉及運營事務(wù)的指標(biāo)通常包括：（見表２）

表1：均衡的指標(biāo)體系

有效的度量方式可以看成是評價的前導(dǎo)（先行）指數(shù)（leading indicators，也叫領(lǐng)先指標(biāo)或先行指標(biāo)，是用來預(yù)測未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況的最重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之一，也是各種引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的經(jīng)濟(jì)變量的加權(quán)平均數(shù)），其預(yù)測組織內(nèi)部和外部發(fā)展的未來趨勢。先導(dǎo)指數(shù)是客觀的和公正的，還應(yīng)該是被標(biāo)準(zhǔn)化過的，使得其可以作為其他企業(yè)的標(biāo)桿使用。其要求有:

1、 前導(dǎo)指數(shù)的采集與獲得不應(yīng)該是價格昂貴，也就是說不能影響工作或者影響員工的信任。

2、 能夠區(qū)分意義重大的小變化。其應(yīng)該是恰當(dāng)?shù)模y量正確的事務(wù)）和有效的（可以能夠從獲得的數(shù)據(jù)中得出很多結(jié)論）。

3、 應(yīng)該是全面的，能夠顯示企業(yè)運營狀態(tài)的所有重要特征。

4、 它們應(yīng)該是可以計量和可靠統(tǒng)計。

因此，具有上述指標(biāo)的完整測量系統(tǒng)的一個均衡指標(biāo)體系才能用來判斷項目管理的有效性。