高速公路建設(shè)項目集成化管理模式研究

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    高速公路作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)設(shè)施項目,對國民經(jīng)濟的持續(xù)、穩(wěn)定的增長起著巨大的支持作用。然而,由于高速公路建設(shè)項目的參與單位較多,建設(shè)周期長,投資巨大,技術(shù)復(fù)雜,使得高速公路建設(shè)項目的管理成為一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。我國自1988年實現(xiàn)高速公路零的突破以來,在高速公路建設(shè)管理領(lǐng)域通過不斷探索和借鑒國外的先進經(jīng)驗,形成了許多有效的、適合我國國情的管理模式,制定了一系列的高速公路建設(shè)的法律法規(guī),為推進我國高速公路的建設(shè)和發(fā)展積累了豐富的經(jīng)驗。但是,由于這些管理模式的集成化程度低,使高速公路建設(shè)項目管理的前期準(zhǔn)備期、實施期和運營期這三個階段的管理工作相對獨立,并往往由不同的單位執(zhí)行,這樣就容易出現(xiàn)相互脫節(jié)的現(xiàn)象,影響了項目的實施效率,甚至造成浪費。為確保高速公路建設(shè)項目的投資、質(zhì)量、進度目標(biāo)的實現(xiàn),有必要將集成化管理模式引入高速公路項目建設(shè)中。本文在借鑒制造業(yè)計算機集成化管理(ＣＩＭＳ)理論和其他工程項目管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,結(jié)合在高速公路建設(shè)中信息技術(shù)應(yīng)用的特點,提出了高速公路建設(shè)項目集成化管理模式。

1　高速公路建設(shè)項目集成化管理模式的提出

    高速公路建設(shè)是一個復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟活動,涉及眾多的主體和多變的環(huán)境因素,其建設(shè)過程中有著細致的分工和廣泛的外部協(xié)作關(guān)系。因此,在高速公路項目建設(shè)中建立有效的管理模式是一個必須面對的現(xiàn)實問題。

1.1　傳統(tǒng)的高速公路建設(shè)項目管理模式

    高速公路項目建設(shè)初期,項目組織結(jié)構(gòu)一般采用組建事業(yè)性的建設(shè)單位,依靠國家投資,單純以完成項目建設(shè)為目的,建成后交由國家公路部門進行管理養(yǎng)護。這種管理模式能利用行政權(quán)力,解決項目建設(shè)中的諸如征地拆遷等需要進行大量協(xié)調(diào)的問題,加快了項目建設(shè)的速度。但由于建設(shè)與營運相脫節(jié),投資與效益相分離,質(zhì)量、工期、效益難以統(tǒng)一,制約了高速公路的大規(guī)模建設(shè)。

    自上世紀(jì)90年代后期以來,部分地區(qū)特別是沿海地區(qū)探索形成了一種采用業(yè)主方、監(jiān)理方、設(shè)計方、施工方、項目管理咨詢公司共同進行項目管理的模式。這種模式是首先組建業(yè)主的項目管理公司,采用招標(biāo)方式選擇監(jiān)理單位。這其中也可以由業(yè)主的項目管理公司委托一家項目管理咨詢公司為其項目管理提供咨詢服務(wù)。然后,由業(yè)主的項目管理公司組織進行設(shè)計、施工招標(biāo),監(jiān)理單位、項目管理咨詢公司也可以為其提供服務(wù),如招標(biāo)文件的編制、投標(biāo)人資質(zhì)的審查。最后,構(gòu)建出業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、施工、項目管理咨詢公司共同管理的管理模式。對于施工任務(wù)的委托又可以采用:①業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位,施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工;②業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位,業(yè)主方另外委托其他施工單位作為分包單位進行施工;③業(yè)主方不委托施工總包單位,而平行委托多個施工單位進行施工。但這種組織結(jié)構(gòu)模式中各參與方的利益沖突時有發(fā)生,多數(shù)管理層并沒有進行真正決策和領(lǐng)導(dǎo),而只是起到傳遞和過濾信息的作用。因而,決策不當(dāng)、投資失控、工期拖延、質(zhì)量缺陷、效益低下等現(xiàn)象仍屢見不鮮。

1.2　高速公路建設(shè)項目集成化管理模式

    高速公路建設(shè)項目集成化管理模式是一種基于信息技術(shù),采用系統(tǒng)工程原理,全面考慮高速公路建設(shè)從籌建到運營全過程中各階段的要求和銜接關(guān)系,以及項目執(zhí)行過程中各個參與方之間的動態(tài)影響關(guān)系的高效率工程項目管理模式。信息技術(shù)是項目集成化管理的實施基礎(chǔ),合適的項目管理組織模式是項目集成化管理的實施保證。高速公路建設(shè)項目集成化管理系統(tǒng)的基本組成如圖1所示。項目組織機構(gòu)對信息進行控制,保證項目信息流的正確性,通過高效的信息系統(tǒng)對組織結(jié)構(gòu)中的各方進行協(xié)調(diào),保證項目的實施效率和最終效益。

2　高速公路建設(shè)項目集成化管理的組織結(jié)構(gòu)模式　　

    高速公路建設(shè)項目管理傳統(tǒng)的直線職能組織結(jié)構(gòu)形式往往影響著各方的交流與信息的傳遞,對于高速公路集成化管理需要建立一種新的管理層次少,管理幅度廣的扁平結(jié)構(gòu)。網(wǎng)狀虛擬組織便是適合實現(xiàn)高速公路建設(shè)集成化管理的現(xiàn)代項目組織形式。

2.1　網(wǎng)狀虛擬組織[3] 

    網(wǎng)狀虛擬組織是基于信息技術(shù)的組織結(jié)構(gòu),具有最大的靈活性,能夠適應(yīng)復(fù)雜項目在不同階段對項目組織的不同要求。它不但能充分調(diào)動各參加方的積極性,而且能夠保證業(yè)主的需求得到最大的滿足。網(wǎng)狀虛擬組織的主要特征表現(xiàn)在: 

    (1)以信息技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)為依托。各個成員可能分散在不同地域甚至世界的不同角落,依靠計算機網(wǎng)絡(luò)、軟件、虛擬現(xiàn)實技術(shù)等,將它們方便地聯(lián)系起來,其效果如同在同一辦公室內(nèi)協(xié)同工作。

    (2)成員能力的獨特性。每個成員組織具有自己獨特的核心能力和專長化功能,這與現(xiàn)今實體組織的功能大而全、小而全形成鮮明對比。這也是虛擬組織的最大優(yōu)點。

    (3)暫時性和動態(tài)性。虛擬組織隨市場機遇的存在而存在,當(dāng)市場機遇出現(xiàn)時迅速組建,當(dāng)市場機遇消失時,虛擬組織自行解體,進入下一輪虛擬合作。

    (4)成員之間相互信任。每一企業(yè)都相信彼此會為虛擬企業(yè)貢獻出自己的一切,包括技術(shù)訣竅。這種信任建立在目標(biāo)高度一致和利益共享的基礎(chǔ)上。

   (5)虛擬組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著變化。它不再是按職能劃分的固定的層次式組織結(jié)構(gòu),而是由不同企業(yè)組成的多功能項目組和來自同一企業(yè)的插件兼容式企業(yè)模塊組成的扁平化、易于重構(gòu)的柔性結(jié)構(gòu)。

2.2　網(wǎng)狀虛擬組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 

    根據(jù)虛擬組織的思想,在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時,要改變傳統(tǒng)模式,打破傳統(tǒng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上先進行職能分割再進行組織的習(xí)慣,以系統(tǒng)的思想和方法進行結(jié)構(gòu)設(shè)計。 

    按照過程管理的觀點,根據(jù)“戰(zhàn)略—過程—職責(zé)—結(jié)構(gòu)”的新型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思想,在高速公路建設(shè)項目集成化管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時,我們提出以下四個步驟:

    首先,盟主根據(jù)面臨的市場機遇、核心能力和資源,制定出項目的戰(zhàn)略目標(biāo),對項目總體設(shè)計。 

    其次,確定高速公路實施組織策略。對項目結(jié)構(gòu)分解得到各項目活動。 

    第三,確定各過程需要的人及其在過程中的角色和職責(zé)。優(yōu)選聯(lián)盟企業(yè)。 

    第四,確定過程中人、技術(shù)、資源集成的制度和規(guī)則以及過程之間的聯(lián)系方式。這些制度、規(guī)則、聯(lián)系方式即構(gòu)成組織的結(jié)構(gòu)。根據(jù)以上的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟和設(shè)計思想,為以職能為中心的靜態(tài)結(jié)構(gòu)和以項目為中心動態(tài)結(jié)構(gòu)相結(jié)合的二元組織結(jié)構(gòu),其組織結(jié)構(gòu)形式如圖2。