Engineer，Procure，Construct(EPC)模式

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　　EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實(shí)際工程中，業(yè)主委派某個(gè)工程項(xiàng)目管理公司作為其代表，從而對建設(shè)工程的實(shí)施從設(shè)計(jì)、采購到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理。

　　EPC模式的固定總價(jià)合同

　　EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。在國際工程承包中，固定總價(jià)合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況是不多見的。

　　EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險(xiǎn)。

　　既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時(shí)應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

　　由于采用總價(jià)合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價(jià)的百分率。

　　工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看，它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理，即從項(xiàng)目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看，項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　近年來，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式。

　　傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式（DBB模式）

　　即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。在DBB模式中，參與項(xiàng)目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

　　優(yōu)點(diǎn)：通用性強(qiáng)；可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。

　　缺點(diǎn)：工程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期長；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。

　　建筑工程管理方式（CM模式）

　　又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項(xiàng)目開始階段就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過程的管理。它打破過去那種待設(shè)計(jì)圖紙完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)（單項(xiàng)）工程設(shè)計(jì)后，即對該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。

　　其優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究分項(xiàng)工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。

　　代理型CM模式

　　CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同，業(yè)主分別與多個(gè)施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。CM單位對設(shè)計(jì)單位沒有指令權(quán)，只能向設(shè)計(jì)單位提出一些合理建議，因而CM單位與設(shè)計(jì)單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系。這也是CM模式與全過程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要區(qū)別。CM單位與若干施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。

　　代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔(dān)任。

　　非代理型CM模式

　　該模式又稱為風(fēng)險(xiǎn)型CM模式，屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務(wù)內(nèi)容，也包括工程施工承包內(nèi)容；而CM單位則與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同，并協(xié)議管理。

　　雖然CM單位與各個(gè)分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的招標(biāo)和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認(rèn)才有效。

　　由于CM單位介入工程時(shí)間較早（一般在設(shè)計(jì)階段介入）且不承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)，所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報(bào)出具體工程的價(jià)格，而只是報(bào)CM費(fèi)，而工程本身的費(fèi)用是今后CM單位與各分包商、供應(yīng)商的合同價(jià)之和。

　　業(yè)主在簽訂CM合同時(shí)，該合同價(jià)尚不是一個(gè)確定的具體數(shù)據(jù)，而主要是確定計(jì)價(jià)原則和方式，本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。

　　采用非代理型CM模式時(shí)，業(yè)主對工程費(fèi)用不能直接控制，因而在這方面存在很大風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)主往往要求在CM合同中預(yù)先確定一個(gè)包括總的工程費(fèi)用和CM費(fèi)的“最高總價(jià)”，并在合同條款中規(guī)定：如果實(shí)際發(fā)生的總費(fèi)用超過了“最高總價(jià)”，其超出部分由CM單位承擔(dān)；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成。