項目綜合管理：交通設計項目WBS分解與應用

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摘要：本文針對交通設計行業(yè)的WBS運用，分析了項目工作分解結構，提出了交通設計項目工作包六要素；結合具體的運行案例，闡述了WBS分解在定額、預算和決算的一套流程和工作標準；為設計項目管理的人力成本預算管理提供了一種嘗試；為降低成本，提高設計項目管理工作的規(guī)范性，提供了操作方法和解決途徑。  

    企業(yè)推行項目管理，由過去的粗放式管理到精細化管理，將項目管理理論轉換到企業(yè)的項目管理實踐，往往要經(jīng)過較長的摸索過程。筆者做為交通規(guī)劃與設計咨詢行業(yè)的項目管理人員，經(jīng)過兩年多的項目管理運行實踐，深切體會到對項目管理理論知識的正確理解，有時需經(jīng)過實踐的反復碰撞才能融會，尤其在具體項目的WBS分解和應用上。

結合交通規(guī)劃設計項目的特點，為正確理解項目管理中WBS分解的重要性和準確性，把握WBS分解的粒度，制定相應的工作標準，最終加以正確地應用，真正為提高工作效率，降低成本和減少風險提供可靠的支撐，筆者希望行業(yè)項目管理工作者能從下文有所借鑒與啟發(fā)。

下面，筆者就交通設計項目WBS分解與應用，從4個方面并著重在應用層面上加以闡述。

1、交通設計項目WBS分解的理論依據(jù)

WBS，是work breakdown structure或work breakdown statement的縮寫，即工作分解結構。每個項目都可根據(jù)一定的原則將之分為一系列的活動，每一活動還可以分為一系列的子活動，一級級的劃分直到不能或不需要劃分為止。如某種材料，某種設備，某一活動單元等。     

項目工作分解結構是由項目階段及其項目工作包構成。項目工作包是可以測量的工作成果，是指由若干個有關聯(lián)的不可分割的最小工作單元所組成的某一工作物。項目工作包的名稱是名詞性的，項目工作包與工作成果完全一致。

《項目管理知識體系指南》指出：“由工程或設計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量（即圖紙張數(shù)、電纜米數(shù)、鋼材噸數(shù)，等等），乘上單位生產(chǎn)率（即每張圖紙用多少小時、每小時鋪多少米電纜，等等）后，就可用來估算活動所需時間”。這里已經(jīng)明確了項目工作包所包含的各個要素，為交通設計項目WBS分解和及其工作標準的制定，提供了理論依據(jù)。

2、交通設計項目WBS分解是項目成本管理的基礎

    我們知道項目的質量管理、成本管理和時間管理是項目管理的“鐵三角”。項目成本管理又是項目管理的核心內容。

項目管理是過程管理，項目成本管理過程是由資源計劃過程、成本估計過程、成本預算過程和成本控制過程組成。這四個過程的落角點就是項目管理中的工作分解結構的管理，工作分解結構涉及到資源計劃、成本估計、成本預算和成本控制的每一個過程。可見，項目成本管理的重要基礎是項目工作分解結構。所以，交通設計項目管理工作只有緊緊抓住WBS分解，才能抓住項目管理的重要環(huán)節(jié)，并通過建立相應的工作標準進行規(guī)范化的實施，從而提高項目的運行質量。

3、交通設計項目WBS分解的項目工作包要素

依據(jù)項目管理理論以及兩年來的交通設計項目管理工作反復實踐，我們對WBS中項目工作包形成了如下共識：

項目工作包的組成要素：由工作單元、工具、工作物等級單價、工作數(shù)量、工作單位、定額工時等六個要素組成。

工作單元：不可分割的最小單位工作。由它構成工作包，譬如針對某一張圖紙的動作，如設計、復核、審核和審定。

 工具：為完成某個工作包所使用的設備、用具、軟件等。譬如設計項目使用橋梁博士、BID-ROAD等軟件設備和全站儀、GPS等測量設備。使用的工具不同，產(chǎn)生的工時不同。

工作物等級：指從事某項具體工作所需要的適宜人力資源等級。工作物等級單價：指完成某項工作單元所需要的適宜人力資源等級所體現(xiàn)的單位價格。其價格不隨人力資源等級的變動而變化。工作物是引用工業(yè)企業(yè)使用的定額概念。設計項目的工作物，也就是具體工作對象，大部分是章節(jié)、圖紙和表格，還有外業(yè)調查和施工期服務的相關內容。確定工作物等級的優(yōu)點是指導項目經(jīng)理用合適的員工做合適的工作。違反這個原則出現(xiàn)的質量問題，項目經(jīng)理要承擔一定的風險。各個工作物難度有高有低，理論上分別用最適宜的人力資源等級的員工來完成，既能保證質量，又能保證工期。在項目運行中，員工的資源等級應盡量與工作物等級相匹配或接近，但大多數(shù)情況下，不可能與工作物等級完全匹配，高等級的員工從事低等級的工作物或低等級的員工從事高等級的工作物，收入分配應當按照“工作物等級單價”和相應的“定額工時”進行計算。這就好比定崗定薪，是一個道理。

工作數(shù)量：指工作單元的數(shù)量。譬如道路的長度、涵洞的多少、路面取芯數(shù)量等等。
工作單位：指工作單元的量詞。譬如KM、KG、頁、座、個等等。
定額工時：大多數(shù)適宜工作物等級的員工為完成某項工作單元，通過正常努力能夠達到或超過的規(guī)定工作時間。工具決定工時的長短。

4、交通設計項目WBS分解的項目工作包的運用

 在明確了項目工作分解結構和工作包之后，關鍵是在于運用。依據(jù)項目工作包組成要素，制定了三張使用表格。即項目工作包定額表、項目工作包預算表和項目工作包決算表。三張表作用各不相同，互為依據(jù)，互相作用。這是設計項目WBS和工作標準的主要體現(xiàn)形式。下面主要以一個項目的部分內容來敘述三張表的使用。

（1）    項目工作包定額表。

一級公路工程可行性研究項目工作包定額表如表1所示。

項目工作包定額表的形成，依據(jù)項目預算歷史資料和各方面的專家編制。

作用：項目經(jīng)理在編制項目預算時可以參照同類或類似項目工作包定額表，避免工作包的遺漏；參照使用的工具，確定準確的工時；參照工作物等級，使用合適的人力資源。

在編制項目預算、制作WBS時，首先要說明項目的技術標準及主要數(shù)據(jù)，譬如：道路等級、公里長度、橋涵數(shù)量、是否新建等等。

（2）    項目工作包預算表。

如：省道某公路（某段）工程可行性研究項目，在預算時說明如下技術標準及主要數(shù)據(jù)：一級公路、推薦路線35KM、比較線17KM、新建、沒有預可行性研究參考等（預算表見表2）。

項目工作包預算表的形成：項目經(jīng)理依據(jù)各類項目工作包定額表或參照相近的工作包定額表編制的具體項目。所謂項目工時預算，實際上就是項目工作包內容的有無和項目工作包工作量的多少的預算。

表格中的系數(shù)：反映某個工作單元工作難度程度的指標。譬如有無通用圖、是否新開展的工作包、有無風險、是否趕工、是否經(jīng)常重復做的工作包等。系數(shù)的確定，可以先由項目經(jīng)理自行確定，總結以后可以部分規(guī)定。譬如有通用圖可以參照的，系數(shù)可以確定為0.5；經(jīng)常重復做的同類工作包系數(shù)可以確定為0.9；如果是趕工可以確定為1.2等等。

該工程可行性研究項目，是新建項目，沒有預可行性研究可供參考，如果嚴格按照定額工時，這個項目許多工作包都超過了定額工時，沒有辦法執(zhí)行。工時定額制定是在有預可行性研究基礎上編制的。所以項目組依據(jù)工時定額肯定是完不成或不劃算的，所以項目組可以用系數(shù)進行調整、報批，路線平、縱面縮圖預計改圖增加50%工作量，路線平/縱面圖無參照，系數(shù)調整為1.2。這樣就解決了定額工時與具體項目工時的矛盾，很好地體現(xiàn)了定額工時的嚴肅性和具體項目的靈活性之間的統(tǒng)一。

該工作預算表的優(yōu)點，是充分考慮到各個項目的個性特征，既要求業(yè)務部門和項目經(jīng)理嚴格執(zhí)行定額，又給業(yè)務部門和項目經(jīng)理提供了靈活掌控項目具體實際情況的便利，將定額的嚴肅性與預算的靈活性有機統(tǒng)一起來，也為以后完善定額提供了資料依據(jù)。

項目完成以后，項目工作包預算與實際會有部分內容的偏差，這個就要由項目決算來解決。

（3）項目工作包決算表。

省道某公路（某段）工程可行性研究項目工作包預算表如表3所示。

項目工作包決算表的形成：項目完成以后，對實際執(zhí)行的工作量在工作包預算表的基礎上修改統(tǒng)計數(shù)據(jù)后產(chǎn)生，并要在備注中說明變化的原因。

譬如上表的項目中，路線平、縱面縮圖實際改圖增加25%工作量，未按增加50%執(zhí)行；路線平/縱面圖路線比較線實際為24KM，頁數(shù)增加4頁，系數(shù)實際增加10%；路線走向圖大于A3紙增加工時，系數(shù)按1.2計算；路線主要經(jīng)濟技術指標工時不足,建議提高，系數(shù)按1.33計算。

作用：項目工作包工作量可以與項目預算表的逐條比對，考核準確、方便；便于分析項目預算的準確性；為以后充實和完善項目工作包定額表及其定額工時提供實例依據(jù)。