項(xiàng)目綜合管理：流程管理到底代表什么

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國(guó)有建筑施工企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下那種政府職能般的科層制，使其流程大都成了僵化、至上而下、效率低下的代名詞，這就決定了傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)不僅需要觀念上進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變，更應(yīng)該在組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化上進(jìn)行革新。

對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的認(rèn)識(shí)

業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織的業(yè)務(wù)流程,使這些流程的增值內(nèi)容最大化,其他方面的內(nèi)容最小化,從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn)，最終建構(gòu)“流程企業(yè)”。什么是流程企業(yè)？現(xiàn)在還沒(méi)有明確的統(tǒng)一定義,為了說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們可以對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)進(jìn)行一些比較（如圖1所示）：

  初步看來(lái)，流程企業(yè)具有以下幾個(gè)特征：流程企業(yè)的管理中心是流程,是以顧客和供應(yīng)商為導(dǎo)向的流程，而非以職能管理為中心；流程企業(yè)更突出了團(tuán)隊(duì)的工作；與全局觀相對(duì)應(yīng)的是每個(gè)員工的工作技能的豐富和拓展；與流程相對(duì)應(yīng)的企業(yè)其他方面,如績(jī)效評(píng)估,薪酬體系,信息架構(gòu)和培訓(xùn)體系等基礎(chǔ)設(shè)施,也是面向流程的；     5、普遍要求建立扁平化的企業(yè)組織。因此，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行流程管理有其積極意義。

推進(jìn)流程管理的意義

有助于促使員工思想轉(zhuǎn)變。一般來(lái)說(shuō)，流程管理要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：?jiǎn)T工支持階段、消極抵觸階段、抱怨和磨合階段、形成團(tuán)隊(duì)階段。很多建筑企業(yè)在進(jìn)入第二個(gè)階段時(shí)，就沒(méi)有信心再做下去，這主要是忽視了從思想和觀念上對(duì)員工和領(lǐng)導(dǎo)者的改造。原來(lái)國(guó)有建筑施工企業(yè)的很多管理流程只注重形式，如營(yíng)銷部門不能經(jīng)常跟蹤在建或已完工程投資者的滿意度、對(duì)企業(yè)的信任度；企業(yè)各部門的配合也經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題；即使是企業(yè)內(nèi)部的資源也經(jīng)常無(wú)法優(yōu)化配置和合理利用。通過(guò)流程管理將觸及員工利益的調(diào)整和重新配置，尤其是在流程設(shè)計(jì)優(yōu)化中將使很多不必要的環(huán)節(jié)得到削減，使很多部門不得不密切配合才能迅速完成業(yè)務(wù)工作。這就必須對(duì)員工進(jìn)行教育和引導(dǎo)，幫助他們分析新的流程的優(yōu)勢(shì)，尤其在員工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到流程管理給企業(yè)帶來(lái)的積極變化的時(shí)候，思想轉(zhuǎn)變會(huì)更快，會(huì)更有利于企業(yè)流程管理工作的推進(jìn)。

有助于企業(yè)獲得豐厚的回報(bào)。我們先以工程項(xiàng)目合同管理流程為例說(shuō)明流程的特點(diǎn)：每個(gè)流程都有輸入和輸出。作為建筑企業(yè)顧客的投資商下訂單是輸入，輸出則是交工程給投資商和收取工程款。每個(gè)流程都有投資商存在。投資商對(duì)建筑企業(yè)的任何一項(xiàng)要求，就應(yīng)該看作是一個(gè)訂單。每個(gè)流程都有一個(gè)生命周期。例如，工程項(xiàng)目合同完成的整個(gè)周期是：投標(biāo)、中標(biāo)、進(jìn)場(chǎng)、施工，工程竣工驗(yàn)收、付款直至質(zhì)保期維護(hù)為止的一個(gè)生命周期。流程是跨職能部門的。每一個(gè)工程項(xiàng)目的完成流程都需要營(yíng)銷部門、項(xiàng)目技術(shù)部門、設(shè)備物資采購(gòu)部門、安全部門、合同部門、財(cái)務(wù)部門等多個(gè)部門的配合協(xié)作。表面上看，企業(yè)組織是以業(yè)務(wù)和職能部門來(lái)劃分的，但實(shí)際上起作用的是流程，沒(méi)有一個(gè)部門單獨(dú)的活動(dòng)能夠創(chuàng)造利潤(rùn)，只有將所有活動(dòng)一起放在一個(gè)流程里進(jìn)行才能創(chuàng)造利潤(rùn)?？梢?jiàn)，優(yōu)化流程管理與企業(yè)盈利能力息息相關(guān)。

作為建筑施工企業(yè)，面對(duì)施工地點(diǎn)極端分散、項(xiàng)目規(guī)模大小不一等特點(diǎn)，更是需要有不斷優(yōu)化的流程管理，才能確保企業(yè)能用盡可能少的資源管控好盡可能多的項(xiàng)目，在微利時(shí)代能持續(xù)獲利。

有助于提高業(yè)主滿意度。流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是顧客（業(yè)主），它運(yùn)行的情況會(huì)直接影響業(yè)主的滿意程度。那么，業(yè)主會(huì)要求些什么呢？他們首先要求的是快速?？焖俚赝瓿晒こ淌┕び兄跇I(yè)主提前將工程項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)，提前獲益。其次，他們會(huì)要求優(yōu)質(zhì)。質(zhì)量?jī)?yōu)良的工程可以延長(zhǎng)產(chǎn)品使用壽命，減少工程的維修、維護(hù)時(shí)間和頻率，減少工程改造的頻率，保證業(yè)主獲取收益的持續(xù)性和長(zhǎng)期性。最后，成本最優(yōu)化。不是說(shuō)工程要低價(jià)，而是說(shuō)，客戶一定會(huì)希望你在完成他的工程的時(shí)候所花費(fèi)的成本要盡可能地低，因?yàn)?，無(wú)論你花費(fèi)多少，最終必須他來(lái)支付。真正使業(yè)主滿意的手段，是能夠不斷為業(yè)主提供滿足其需求的工程，減少投資商在使用工程中不必要的麻煩。什么決定了能否滿足投資商的這些需求呢？那就是流程。

有助于建筑施工企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。流程管理能力是一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)去建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力一般體現(xiàn)在壓價(jià)能力，擁有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的大建筑企業(yè)進(jìn)行流程管理以后，將可以與眾多合作伙伴建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理體系，為構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈和分包鏈提供便利，客觀上也能夠推動(dòng)中國(guó)建筑業(yè)成長(zhǎng)和優(yōu)勝劣汰。

（作者單位：中交第二航務(wù)工程局有限公司）   海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造啟示

流程再造前，海爾為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)：組織機(jī)構(gòu)分為三層：第一層是集團(tuán)的八個(gè)職能中心；第二層是六個(gè)產(chǎn)品本部；第三層是各事業(yè)部。每一層都是行政隸屬關(guān)系。

海爾集團(tuán)從三個(gè)方面實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造與轉(zhuǎn)變：規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生，提高流程效率；提高員工的整體素質(zhì)；建立以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式。通過(guò)流程再造，海爾重塑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，呆滯物資降低90%，倉(cāng)庫(kù)面積減少88%，銷售人員減少30%。

由此，我們發(fā)現(xiàn)，流程到底管得好不好，關(guān)鍵還在于企業(yè)在價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、員工、企業(yè)文化、技能、系統(tǒng)7個(gè)方面有什么樣的底蘊(yùn)或準(zhǔn)備，其中，“共享價(jià)值觀”、“結(jié)構(gòu)”和“戰(zhàn)略”更多是作為一種必要條件，而“風(fēng)格”、“員工”、“技能”以及“系統(tǒng)”則反映為一種充分條件。所以，制定一套好的流程管理，企業(yè)應(yīng)該建立正確的認(rèn)識(shí)，滿足四個(gè)條件：即在該戰(zhàn)略上有感召力、組織上有可操作性、和業(yè)務(wù)息息相關(guān)、滿足各類干系人的需要、有必要的激勵(lì)制度。這樣才能將企業(yè)的流程管理推進(jìn)到一個(gè)更高的層次和水平。