項目管理也要客戶化

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— 新版PMBOK的變化及項目管理的發(fā)展
　　
　　曾經(jīng)參加過PMP考前培訓的人，即使考試通過了，獲得了PMP資格認證，但經(jīng)常會對PMBOK(項目管理知識體系指南)中所描述的內(nèi)容或多或少存有一些疑惑。2000年春末夏初的時候，我參加了在北京奧林匹克大酒店舉行的中國首期PMP考前培訓，培訓老師是來自美國一所著名大學的項目管理講師，同時也擁有PMP資格認證的Alan教授。記得當時坐在教室左邊第一排的一位同學，由于英文好再加上思路敏捷，總是在Alan先生講完一段的時候，高舉左手(右手在忙于記筆記)大聲說：“Question！Question！”。面對他接連不斷的提問和質(zhì)疑，Alan先生總是認真解釋道：“This is PMI’s view, you may have your view”。

　　今天，當我拿著新版的PMBOK(該書將由電子工業(yè)出版社翻譯出版)時，我相信正是由于PMI(美國項目管理協(xié)會)擁有了像Alan先生這樣一群對新看法采取接納和鼓勵態(tài)度的專家，正是由于項目管理從業(yè)者根據(jù)自身實踐對PMBOK不斷提問、不斷質(zhì)疑，才促成了2004版的誕生。2004版PMBOK的調(diào)整主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
　　
　　全書結(jié)構(gòu)的調(diào)整：
　　　
　　2000版本的PMBOK結(jié)構(gòu)分了三部分。第一部分是項目管理框架；第二部分是項目管理知識領域；第三部分是附錄和備注等。而新版的PMBOK著重強調(diào)了項目管理五大過程組的重要性，因而在原第一部分和第二部分之間插入了專門一個部分—“單個項目的項目管理標準”，該部分所包括的第三章是在2000版本第三章的基礎上重新修改擴充而成，并被重新命名為“單個項目的項目管理過程”。
　　
　　項目管理過程及名字的調(diào)整：
　　
　　在2004版本PMBOK中，增加了7個新的過程，對原有的13個過程進行了重新命名，原有兩個過程被刪去。

　　對以往容易引起疑惑和解釋不充分的內(nèi)容進行了補充和調(diào)整，以下列舉主要幾個：

　　● 其中，最英明果斷的大動作就是消除了過程組中對“Core Processes”和“Facilitating Processes”的分類，確保了項目管理過程組中的所有過程都處于同樣重要的位置上，同時也驅(qū)散了我等2000年PMP考前培訓班老學員心中一直揮之不去的疑慮。

　　● 對PMO(項目管理辦公室)在組織中的角色和職責進行了明確定義。隨著組織對項目管理的重視，PMO相繼被建立起來，但是，從舊版的PMBOK中人們很難找到的PMO角色和職責的清晰說明，2004版本對此做了補充。

　　● 進一步澄清了項目管理五大過程組并不是項目管理的五個階段，增加了大量的事實闡述了“過程”和“階段”之間的差異。

　　從新版PMBOK的調(diào)整，我們可以看出項目管理體系在不斷地標準化，同時，也將根據(jù)其適用的專業(yè)領域的不同而被逐漸精細化和專業(yè)化，以適應對不同行業(yè)不同特質(zhì)項目的管理要求。另外，PMO將成為大部分公司或組織不可或缺的職能部門。PMO將根據(jù)業(yè)界最佳實踐和被公認的項目管理知識體系，為本組織量身定做更加適合本組織的項目管理平臺，包括項目管理流程的建立和維護、項目管理人力資源的培養(yǎng)、項目管理信息系統(tǒng)的建立、對具體項目的管理指導等。目前，除了跨國IT公司建有PMO之外，一些國內(nèi)公司甚至政府組織也在開始建立PMO，PMO對組織的重要意義從中可見一斑。

　　盡管PMBOK中主要講解了對單個項目的管理，但是對多項目(或項目組合，Project Portfolia)的綜合管理逐漸引起人們的重視，項目型組織已經(jīng)開始摸索、探討并應用與此相關的方法流程。

　　項目管理也要客戶化——這是我的一位從事項目管理多年的同行從他的實際經(jīng)驗中得出的感悟，對此我也頗有同感。不論是PMI、還是組織中的PMO都在力圖推出標準的項目管理流程，企圖以此標準流程來保證項目的最終成功。但是，我們的項目服務的對象是客戶，客戶是不能標準化的。給客戶A實施項目時使用的項目管理流程和方法放在客戶B的項目中可能完全行不通。如果根據(jù)不同的客戶特質(zhì)靈活選用和調(diào)整不同的項目管理策略，是需要豐富的項目管理經(jīng)驗作為背景的。

　　項目管理是一門取之于實踐、用之于實踐的科學，項目管理理論在發(fā)展壯大，但其最終目的是為了指導實踐。項目管理的目標不是為了炫耀華麗的管理過程，而是為了使項目成功完成，達到“更快、更省、更好”的目標，這是項目管理的根本。