中國院：在變革中前行

白銀時代，變革無處不在，作為行業(yè)鏈條中的重要一環(huán)，國有設(shè)計院的轉(zhuǎn)型顯得意義格外深遠。

“傳統(tǒng)意義上的轉(zhuǎn)企改制，我們早在2000年就已經(jīng)正式完成。但要說到現(xiàn)代企業(yè)管理機制的改革和建立，這么多年來一直都在進行中。”近日，中國建筑設(shè)計院有限公司（以下簡稱“中國院”）董事長文兵在接受中國建設(shè)報記者獨家專訪時表示，經(jīng)過多年的探索與實踐，目前中國院已經(jīng)建立起一套在業(yè)內(nèi)獨具特色的管理機制。而隨著母公司中國建設(shè)科技集團股份有限公司的成立與發(fā)展，未來中國院將迎來更多廣闊的設(shè)計空間和更加明晰的發(fā)展方向。

創(chuàng)新機制，優(yōu)勢凸顯

衡量一個企業(yè)的管理水平如何，數(shù)字或許最能說明問題。據(jù)了解，2007年以來，中國院的產(chǎn)值從2億多元快速增長到去年的13多億元，同時，院內(nèi)每年的人均流動比例始終控制在3%以下，相比起業(yè)內(nèi)其他設(shè)計院，比例非常低。

同時實現(xiàn)留得住錢和留得住人，中國院是如何做到的？記者了解到，在員工的個人成長空間方面，中國院制定了一套完整的發(fā)展評定體系。如果團隊中有人各方面表現(xiàn)很好，達到規(guī)定的工作年限和評價標準后，經(jīng)過評估就可以牽頭獨立成立一個工作室。這在很大程度上鼓勵了員工在這個平臺上進行中長期發(fā)展。“而在院內(nèi)的管理機制中，有個非常突出的優(yōu)勢，就是內(nèi)部模擬市場和雙向選擇。”文兵告訴記者，內(nèi)部模擬市場實際上就是指企業(yè)內(nèi)部形成一種類似PK的良性競爭機制。

“比如，負責經(jīng)營的項目總監(jiān)部門一共有7個，這些部門之間存在競爭。但是從管理層面上，我們會先把提成和價格定死，避免討價還價等類似惡性競爭的發(fā)生。無論是經(jīng)營團隊還是設(shè)計團隊，PK的一定都是服務(wù)與合作水平，而不是價格。”當然，與這種競爭機制密不可分的，則是設(shè)計團隊與經(jīng)營團隊之間存在的雙向選擇。

所謂雙向選擇，形象地說，就是指經(jīng)營部門在聯(lián)系來一個項目之后，可以選擇配合的設(shè)計團隊。同樣，如果經(jīng)營部門做得不好，設(shè)計團隊也可以選擇不跟其合作。

在這種機制作用下，由于部門產(chǎn)值直接和薪酬掛鉤，一些效益低下、合作水平低的團隊自然就會逐漸萎縮消失，與此同時，院內(nèi)總體產(chǎn)值則實現(xiàn)快速增長。

上述這些機制產(chǎn)生的前提，是中國院在2003年與2007年進行的兩次重大改革。

據(jù)了解，早在2003年，中國院就大刀闊斧地實現(xiàn)了從傳統(tǒng)綜合所到專業(yè)事業(yè)團隊的轉(zhuǎn)變，形成“術(shù)業(yè)各有專攻”的現(xiàn)代化企業(yè)管理框架。2007年，在2003年改革的基礎(chǔ)上，中國院進一步將責權(quán)利下放到經(jīng)營團隊，同時在內(nèi)部形成項目總監(jiān)，使得經(jīng)營部門能夠獨立出來協(xié)調(diào)整個院內(nèi)的資源，來面對業(yè)主提供服務(wù)。既避免了以前綜合所時代各個所經(jīng)營設(shè)計一把抓，各自為政、互設(shè)壁壘情況的產(chǎn)生，也改善了2003年由于改革過猛造成的經(jīng)營和后續(xù)環(huán)節(jié)脫節(jié)問題。

“我們的經(jīng)營團隊在面對任何一個業(yè)主時，都可以調(diào)動院內(nèi)2300人的資源。這是中國院在面對市場競爭時，相比起其他設(shè)計機構(gòu)的一個非常大的優(yōu)勢。”文兵認為。

沉疴漸去，未來可期

在變革的浪潮中，中國院先后設(shè)計完成了北京火車站、中國美術(shù)館、國家圖書館、北京國際飯店、外交部辦公樓、首都博物館、2008年北京奧運會國家體育場、國家網(wǎng)球中心、故宮保護、絲綢之路申遺等一批大眾耳熟能詳?shù)膰抑攸c工程項目，在中國各省和全球57個國家和地區(qū)完成各類建筑設(shè)計項目上萬余項。自1986年至今，累計獲得包括國家優(yōu)質(zhì)工程設(shè)計金獎在內(nèi)的各類國際、國家及省部級設(shè)計獎300余項，并獲得全國工程質(zhì)量優(yōu)秀企業(yè)稱號，已然是國內(nèi)建筑設(shè)計行業(yè)中的領(lǐng)軍型設(shè)計企業(yè)。

盡管已在改革上取得傲人成果，但在文兵看來，中國院改制進程還遠遠沒有結(jié)束。“如果說轉(zhuǎn)企改制是第一步，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系是第二步的話，那么未來中國院除了要繼續(xù)完善第二步外，還要實現(xiàn)股份化改革上市，徹底與市場全面接軌。”

去年，隨著中國建設(shè)科技集團的成立，中國院也正式成為獨立法人，邁上新的發(fā)展臺階。

“可以說集團成立以后，作為獨立的法人結(jié)構(gòu)，中國院發(fā)展的方向更加明確，業(yè)務(wù)開展領(lǐng)域也更加清晰。在發(fā)展思路和發(fā)展領(lǐng)域方面，也給我們提出了新要求。”據(jù)文兵介紹，在集團成立之前，由于與總部管理業(yè)務(wù)沒有剝離，分工并不是特別明晰，院所的整個品牌也不能完全和下面各個子板塊業(yè)務(wù)對接。這次調(diào)整之后，中國院在建筑設(shè)計業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)方向變得更加明確。

同時，由于中國建設(shè)科技集團未來會朝著城市建設(shè)設(shè)計咨詢機構(gòu)的方向發(fā)展，相關(guān)的服務(wù)鏈接將從咨詢、規(guī)劃、建筑設(shè)計到市政設(shè)計、投資乃至延伸到宣傳媒體。所以中國院作為子企業(yè)，需要更多考慮的是如何利用集團優(yōu)勢實現(xiàn)共同發(fā)展。

“我在集團的鏈條中處于什么位置，我的作用是什么，我有哪些領(lǐng)域需要得到其他子企業(yè)的支撐和幫助，或者在哪些領(lǐng)域可以幫助和支撐別的子企業(yè)共同得到更多的發(fā)展，這些都需要我們進一步思考和探索，建設(shè)科技集團這塊牌子本身帶給我們的發(fā)展空間非常大。”文兵表示，未來中國院將開放平臺，把一些院內(nèi)資源通過合理方式與業(yè)內(nèi)共享，同時將個人、團隊、企業(yè)品牌三者疊加，提升中國院在業(yè)內(nèi)的話語權(quán)，以期轉(zhuǎn)化為更大的企業(yè)價值。

■本報記者 時宜 北京報道