NB-PMM法在項目綜合管理中運用實例(一)7

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4．2在管理目標方面缺乏一致的評估標準
 W項目是一個戰(zhàn)略性的項目，完成它對于ABC公司具有非同一般的意義，這是公司管理層在項目啟動會上明確發(fā)出的信息。但是，這個信息并不表示W(wǎng)項目組就此擁有了無限的資源來完成他們的工作。

首先，從項目資金的角度看，項目組可以支配的資金總額大致只有項目第一期合同金額的一半，顯然，W項目組在運作過程中必然面臨很大的資金壓力，這就導致在完成項目進度和控制項目費用這兩個管理目標之間出現(xiàn)經(jīng)常性的沖突。更為嚴峻的是，ABC公司在對應市場上的競爭對手采用了極具侵略性的市場政策，它們預先采購囤積了大量的設備，對W項目中ABC公司設備尚未到貨的部分最終用戶展開了猛烈的銷售攻勢，致使ABC公司在W項目中的銷售經(jīng)理不得不多次向公司提出追加資金投入、提前交付設備的請求。

其次，從項目中所需配套設備的采購情況來看，時間與費用的沖突也是隨處可見。如果是需要采購ABC公司的傳統(tǒng)業(yè)務中的設備，由于其采購流程已經(jīng)經(jīng)過了多年的磨合和優(yōu)化，所以商務部門執(zhí)行的效率非常高。但是，W項目中配套的設備是ABC 公司以前從未接觸過的設備，而且是非常專業(yè)化的設備，如微波天線、饋線、防水設備、防雷設備等。如果嚴格依照規(guī)范的采購流程來走，雖然在費用和質(zhì)量上會有更好的保證，但在時間上肯定無法滿足項目進度的要求。

再者，W項目主要的設備來自一家供應商，對ABC公司而言，也是一家新的供應商。作為一家老牌的產(chǎn)品代理銷售企業(yè)，ABC公司很清楚如何在與下級供應商打交道時贏得更多的利益。但是，更多的利益（如更低的成本）是需要付出代價去換的，是一次采購更多的數(shù)量？還是提供更好的付款條件？無論怎么樣，ABC公司最終都需要平衡各種因素并作出決定。 

另外，如第2章中描述的那樣，W項目人力資源上的安排也是一個挑戰(zhàn)。項目經(jīng)理大衛(wèi)先生認為，為保證項目的實施，項目組中不僅要增加技術工程師，而且還有必要增加專門的項目管理人員，這個項目管理人員需要在貼近項目現(xiàn)場的地方進行管理，而不是遠遠地坐在北京。盡管大衛(wèi)自己目前就是W項目的項目經(jīng)理，但他知道，作為項目管理部的經(jīng)理，他不可能長期全職負責這個具體項目的工作。而如果要另外安排一位項目經(jīng)理，就必須說服公司的管理層，讓他們認為物有所值。