綜合管理：企業(yè)項目管理中的溝通和成本

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　　項目管理是一門藝術(shù)——‘項目管理是一門科學(xué)’，這是早些我對項目管理的一個認(rèn)識，說它是科學(xué)因為它包括著項目管理中方方面面的管理知識和管理體系。一說到項目管理，人們自然就想到它的八大要素：范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、風(fēng)險、采購、溝通，一個成功的項目與這些因素是緊緊相關(guān)，不可分離的。但是在項目的實際參與中，在項目的操作過程中，可以發(fā)現(xiàn)無論是項目管理中的哪個因素，與其關(guān)聯(lián)最多、涉及活動最多的是項目干系人(stakeholders)，項目干系人一般包括客戶或者用戶、項目團(tuán)隊、項目公司的管理層等一些主要的利害關(guān)系者。項目管理中時間、成本、質(zhì)量、人力、風(fēng)險、采購等很大一部分是與人的溝通、于人的管理，如何做好人的管理，如何組建一個成功的項目團(tuán)隊、如何在項目中發(fā)揮團(tuán)隊的所有潛力、如何與客戶的關(guān)系日趨完善、如何做到讓客戶滿意，這些都是在“溝通”管理中項目經(jīng)理所必須及掌握的要素。

　　要做好各要素溝通，要實現(xiàn)于人的管理，就應(yīng)站在這些“項目干系人”的角度上，從他們的需要及利益出發(fā)，最大限度的通過項目實現(xiàn)他們的價值，如果脫離這些，那么項目是很難獲得成功的，舉一個在項目管理中實際遇上的案例：

　　年前，我們接到一個有關(guān)商務(wù)管理系統(tǒng)開發(fā)的項目，當(dāng)時用戶提供的需求只是七、八頁的幾張紙，反饋說已經(jīng)是最清楚最詳細(xì)的需求，并且包括了需要的幾張報表，接到該單后，我們開始最初的需求調(diào)研，由于與我們溝通的客戶工作人員一直未能提供其它相關(guān)資料，于是，我們按其提供的需求分析其業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)模型，并一環(huán)一環(huán)地與客戶進(jìn)行確認(rèn)，在進(jìn)行了一個多星期的細(xì)化調(diào)研及分析后，我們整理出六七十頁的需求，當(dāng)要與客戶進(jìn)行確認(rèn)時，客戶的部門經(jīng)理一句話否定了我們的所有工作：“這不是我們要的啊，雖然我們現(xiàn)在是按這個流程，但要上系統(tǒng)，我們的流程也要變，基本上不是按這個方式進(jìn)行的啊!”轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　這是項目經(jīng)理在一開始，在與客戶溝通前所忽略的問題，需求調(diào)研就是要與客戶就其所需要的功能、流程、操作等需要為基礎(chǔ)，而且需求決策者必須是項目經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人，所以項目經(jīng)理如果在與客戶進(jìn)行需求調(diào)研及交流前，在充分考慮項目的需求性及可行性后，列一個需求管理(包括詳細(xì)的溝通計劃及要求溝通)計劃，考慮需求溝通中所需的人員、資源、時間的要求，才可以保證需求調(diào)研的準(zhǔn)確性，雖然有些因素是客戶方照成的，但我們應(yīng)該站在其角度上，為其考慮一些存在的客觀及主觀因素，這就是在溝通前沒有充分考慮一些假設(shè)或約束的因素，溝通要求并沒有充分明確列舉。在具體活動中可參考下圖“項目管理—溝通管理的活動要求”

　　同樣也是該項目，由于項目經(jīng)理并未把一些過程的實際及交流情況及時反映給部門經(jīng)理，雖然有些責(zé)任并不是我們應(yīng)該承擔(dān)的，但因受到客戶的投訴，部門經(jīng)理自然就將所有的責(zé)任歸究于項目經(jīng)理了。在調(diào)整了活動方式及溝通方式后，我們又花了二個多星期進(jìn)行需求的再次調(diào)研及分析，最終分析出的需求文檔已經(jīng)和原來的完全不同，頁數(shù)也上升到200多頁，客戶的滿意度自然達(dá)到100%.而先前所花費(fèi)的二個星期時間就等于無用功，該項目的成本也比預(yù)先估計的要翻了好幾翻(因為實際調(diào)研出的需求功能比原先估計得要多出許多)。

　　軟件開發(fā)中需求管理的溝通方式影響到需求基線的準(zhǔn)確性，同樣在項目的開發(fā)、設(shè)計過程中，項目經(jīng)理與項目成員之間的溝通方式及項目經(jīng)理對團(tuán)隊的建設(shè)技巧也是直接影響到項目成敗的關(guān)鍵。項目過程中溝通的目的是為了“保持項目進(jìn)展、識別潛在問題、征求建議以改進(jìn)項目績效”，如果在項目的開發(fā)、設(shè)計過程中未把好溝通這道關(guān)，也有會產(chǎn)生意料之外的項目失敗，曾經(jīng)聽過同行的這樣一個例子，某公司在開發(fā)一套考核績效管理軟件，項目需求做得非常的完善，系統(tǒng)分析地也十分明確、清晰，但在開發(fā)階段，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)分析其中一個中間層的函數(shù)出錯，因為該功能模塊由他一個人負(fù)責(zé)開發(fā)，當(dāng)時他直接就對其參數(shù)進(jìn)行了修改，也并未及時和其它編程人員進(jìn)行溝通說明，過后也就忘了這件事，但當(dāng)項目接近尾聲時，系統(tǒng)突然出現(xiàn)一個大的Bug，影響到整個系統(tǒng)的運(yùn)行，最后在花了大量的人力、精力進(jìn)行查詢后，才發(fā)現(xiàn)就是這名項目經(jīng)理更改的參數(shù)出了錯。如果當(dāng)初名這項目經(jīng)理能及時和其它人進(jìn)行溝通，這種錯誤完全能夠避免。但這些錯誤延誤了系統(tǒng)在合同期內(nèi)的交付，影響到客戶的利益，最后幾萬元的項目反而賠償用戶損失近十萬。所以，項目過程中的溝通有時會直接影響到項目的成敗，同樣一個好的配合團(tuán)隊能使項目達(dá)到事半功倍的效果。有認(rèn)識這么一位軟件開發(fā)項目經(jīng)理，他項目管理的理念就是“以人為本”，在項目活動中，他考慮到各項目成員的物質(zhì)、精神的需要，在與客戶溝通時，他注重的是客戶需要什么，能為客戶提供什么，每次他帶的項目總比別人的進(jìn)度要快，成本要低、項目團(tuán)隊配合融洽、每個成員神采奕奕，這是令其它項目經(jīng)理所羨慕不已的。項目管理者聯(lián)盟文章

　　溝通在項目管理中，有其必然的、不可取代的重要地位，在1995年，斯坦迪什集團(tuán)研究發(fā)現(xiàn)，與IT項目成功有關(guān)的三個主要因素是：用戶參與、主管層的支持、需求的清晰明確。所有這些因素都依賴于擁有良好的溝通技巧。項目經(jīng)理除了在項目前期編制良好的溝通計劃外，更要懂得如何科學(xué)地管理團(tuán)隊，如何藝術(shù)化的與‘項目干系人’進(jìn)行溝通，站在各角色人的立場上，想客戶所想，急客戶所需，這樣才能做到通過我們的項目成果使客戶得到最大的收益，讓客戶滿意，這樣才能實現(xiàn)一個項目的成功性目標(biāo)。在最近的一個外包項目中，我們項目組在前期就對與分包商之間各階段工作的數(shù)據(jù)采集、成果驗收、評審依據(jù)等溝通形式進(jìn)行了明確的細(xì)化要求，這樣在操作上雙方都有一個清晰地溝通形式及目標(biāo)，項目進(jìn)展就較為順利許多。

　　說到項目管理是一門藝術(shù)，不僅僅表現(xiàn)在與“項目干系人”之間的溝通技巧，項目管理的八大要素硬背起來誰都會，但如何靈活地駕御它，使這些要素操作上更靈活化，更適合實際的項目運(yùn)作中去，這就需要項目經(jīng)理藝術(shù)化的管理、技巧上的操作，管理條條要求是定死的，但人是活的。無論在哪個領(lǐng)域的項目管理中，這些溝通技巧都是通用的并配合掌握著其它項目管理要求的相關(guān)要素進(jìn)行著的。

　　在今后的實際工作中如何使用“項目管理”這門藝術(shù)，靈活地通過“溝通”管理，保證項目極大限制地滿足客戶的需要、引導(dǎo)項目邁向成功的目標(biāo)，是每個項目經(jīng)理應(yīng)給予考慮并慎重實施的。

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