綜合管理：基于PMO的企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)

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　　 1 企業(yè)項目管理的提出

　　 相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，我國企業(yè)管理水平低或很低的比率高達58%，而66%的企業(yè)仍采用直線職能式組織機構(gòu)。學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬組織以及團隊型組織模式越來越受到人們的關(guān)注。但是，在新的市場環(huán)境中，如何構(gòu)建適應(yīng)新時期的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已成為人們探索的重點。對于在現(xiàn)今全球化與知識經(jīng)濟浪潮中的企業(yè)來講，項目管理作為一種先進的管理思想與方法，在管理風(fēng)險與變化、適應(yīng)顧客多樣化需求方面體現(xiàn)出無與倫比的優(yōu)勢。時至今日，項目管理經(jīng)歷了潛意識項目管理、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理三個階段的發(fā)展?，F(xiàn)代項目管理正在以下三大領(lǐng)域迅速發(fā)展：首先是運用領(lǐng)域，已大大突破了原有的傳統(tǒng)領(lǐng)域界限，滲透到各個領(lǐng)域。同時不再局限于單一企業(yè)與單一區(qū)域，而是向著區(qū)域化和國際化的方向發(fā)展。其次是從事項目管理領(lǐng)域的人員也空前增加，以PMI會員為例，1969年成立時僅有數(shù)百名會員，根據(jù)PMI在2007年年報顯示，截至2007年11月30日其全球會員已有249 860名之多。第三是項目管理知識領(lǐng)域隨著應(yīng)用研究的深入也得到很大的發(fā)展，由原來的六大知識領(lǐng)域擴充到PMBOK2004的九大知識領(lǐng)域。正如Martin Barnes所言：未來的項目管理在應(yīng)用領(lǐng)域與可持續(xù)發(fā)展方面必將得到更大的發(fā)展。伴隨著理論與實踐的發(fā)展，一種新型的企業(yè)管理模式——企業(yè)項目管理(Enterprise ProjectManagement，EPM)應(yīng)運而生。

　　2 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)項目管理模式的重要內(nèi)容

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地組織成員，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。其規(guī)范化、復(fù)雜性和集權(quán)度對組織的效率起著重要的作用。企業(yè)管理者需針對本企業(yè)的管理模式進行個性化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，才能保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。而企業(yè)項目管理較以往的管理模式具有更加鮮明的項目化特征，要求企業(yè)形成科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在各種新型的非正式組織大量涌現(xiàn)出來，似乎不再像傳統(tǒng)組織那樣強調(diào)組織形式，但絕不能輕易得出組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再重要的結(jié)論。PeterF. Drucker認為，恰恰是因為會有那么多似是而非、模糊不清的因素，有那么多的可塑性，有那么多變化形態(tài)，在使命、價值觀和策略方面一片混淆不清，要平衡長期目標(biāo)和短期計劃，要決定結(jié)果，因此，不僅是“組織的終結(jié)”不會出現(xiàn)，而且會比以往更需要組織。在企業(yè)項目管理的模式中，雖然開展業(yè)務(wù)的基本形式是項目團隊，但項目團隊的局部性必須以企業(yè)整體性為依托。因此，企業(yè)項目管理更有必要認真研究和設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　3 傳統(tǒng)項目型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分析及設(shè)計項目管理組織結(jié)構(gòu)時遵循的原則

　　3.1 傳統(tǒng)項目型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　　優(yōu)缺點分析就實行項目化管理的企業(yè)而言，職能式組織結(jié)構(gòu)、項目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)等形式是其常用的組織結(jié)構(gòu)。

　　可以看出，職能式和項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點都很明顯，不能適應(yīng)企業(yè)項目管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以項目為經(jīng)營核心，多項目同時運行的要求，其內(nèi)在機制也不能給予項目強有力的支持。矩陣式組織結(jié)構(gòu)雖然綜合了前兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，達到了優(yōu)勢互補的目的，同時克服了二者的缺點，但也存在權(quán)限模糊、命令不統(tǒng)一等缺陷，這些正是在設(shè)計企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)該注意的問題。組織結(jié)構(gòu)是需要創(chuàng)新發(fā)展的，即使是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進行一些簡單的組合，仍可以收到良好的效果。

　　3.2 設(shè)計項目管理組織結(jié)構(gòu)時遵循的原則

　　結(jié)合企業(yè)項目管理的特點，在設(shè)計項目管理組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)該遵循以下基本原則：

　　(1)職能部門和項目部門相結(jié)合。企業(yè)在高層設(shè)立職能部門，可以有效地對組織進行控制，這意味著集權(quán)化。同時設(shè)立項目部門，可以將一些權(quán)力和管理事務(wù)下放到基層，分權(quán)不僅可以促進基層業(yè)務(wù)部門的活力，還會大大簡化企業(yè)高層的管理關(guān)系，提高管理效率。

　　(2)有形結(jié)構(gòu)與隱形結(jié)構(gòu)互為結(jié)合。組織結(jié)構(gòu)包括兩大類，一是看得見的有形結(jié)構(gòu)，二是看不見的無形權(quán)力、信息等隱形結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要做到無形和隱形結(jié)構(gòu)的結(jié)合和匹配。通常情況下，權(quán)力體系不明確、信息網(wǎng)絡(luò)無法構(gòu)建的有形結(jié)構(gòu)設(shè)計方案將會被拋棄。一旦有形結(jié)構(gòu)被確定和構(gòu)建，企業(yè)的相關(guān)的隱形結(jié)構(gòu)將充分圍繞提高有形結(jié)構(gòu)的運行效率這一中心目標(biāo)來設(shè)計。例如，如果企業(yè)選擇確定了矩陣式的有形結(jié)構(gòu)形式，就必須要明確縱橫雙向的管理體制，必牘菇?蒲в行У拿裰饜?毯駝?誦?骰?疲?捅匭朊魅沸畔⒋?萃?紜?/P>

　　(3)集權(quán)模式與分權(quán)模式相結(jié)合。企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)模式各有利弊，合理的組合有助于企業(yè)揚長避短，發(fā)揮更加有效的管理效果。這種組合具體體現(xiàn)在不同的資源應(yīng)按照效率原則采用不同的配置方式。一般來說，如果企業(yè)中的資源具有以下某個特點時，應(yīng)考慮采用集權(quán)模式：①資源對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著關(guān)鍵作用(比如財務(wù)資源、人力資源等);②資源的分配易于衡量和調(diào)節(jié)，并且通過對這種資源的衡量和調(diào)節(jié)，上級可以對下級的工作進行有效的監(jiān)督(比如財務(wù)資源);③是一種強調(diào)流動性的資源，而且由部門自主進行交流具有很大的溝通障礙(比如人力資源);④具有明顯規(guī)模效應(yīng)的資源(比如營銷資源、技術(shù)研發(fā)資源等)。反之，如果某一資源或職能沒有上述特點，采用各業(yè)務(wù)部門的分權(quán)的模式可能會給企業(yè)帶來更多的收益。為了構(gòu)建一種比較合理的企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)，改善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式存在的不足，以適應(yīng)企業(yè)項目管理的需要，可以引入項目管理辦公室這一概念，嘗試著構(gòu)建一種有效的企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)。

　　4 PMO的發(fā)展及其在EPM中的角色

　　4.1 PMO的發(fā)展歷程

　　項目管理辦公室是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進行合理分配，同時為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目實施成功。但是要想獲得項目

　　管理辦公室的好處，企業(yè)必須達到一定的規(guī)模，如果一個企業(yè)每年就只有一個項目，就沒有必要在項目管理辦公室上浪費有限的資源。項目管理辦公室作為組織的一個共享部門，其發(fā)展是一個不斷改進的進程，經(jīng)歷了支持式項目管理辦公室、教練式項目管理辦公室和管理式項目管理辦公室三個階段。其形式是不斷變化的，是一個動態(tài)的過程，而且項目管理辦公室也隨著企業(yè)的成熟而成熟，隨著組織而自然演進。

　　4.2 PMO在EPM中的角色

　　PMO是企業(yè)項目管理的核心，在組織中起著至關(guān)重要的作用，通常擔(dān)當(dāng)以下幾方面的角色：

　　(1)項目管理的支持者。主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問和技術(shù)服務(wù)等支持性服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可。

　　(2)項目的控制者。代表企業(yè)的管理層對項目進行整體的管理和控制，保證項目順利進行，以實現(xiàn)項目和企業(yè)的目標(biāo)。主要工作是資源的分配、計劃的審批、項目的檢查和分析等。此外，PMO還要對項目實施持續(xù)的監(jiān)控，確保項目按計劃執(zhí)行，并能夠順利完成。

　　(3)項目戰(zhàn)略的管理者。制定整個企業(yè)的項目管理制度和構(gòu)架項目管理體系，建立企業(yè)的項目管理文化，形成對項目管理的統(tǒng)一認識，并在企業(yè)內(nèi)部推行項目管理的標(biāo)準(zhǔn);進行多項目管理，確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞企業(yè)的目標(biāo)，為企業(yè)帶來利益。

　　5 基于PMO的EPM組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

　　P M O 的產(chǎn)生是為了確保企業(yè)向項目型成功過渡，其發(fā)展歷程本身就是一個不斷改進并滿足實施企業(yè)項目管理需要的過程。既然項目管理辦公室是一種成功實施企業(yè)項目管理的支持機構(gòu)，那么要使其充分發(fā)揮作用，就必然要融入到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中。

　　5.1 構(gòu)建以矩陣式為基礎(chǔ)的基

　　于PMO 的EPM組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)在最大程度上體現(xiàn)了項目管理組織的柔性特點，在項目進行中嚴格按照項目管理的方法執(zhí)行和考核，確保每個項目目標(biāo)的實現(xiàn)。如何揚長避短，充分發(fā)揮其作用，項目管理辦公室可以解決這一問題。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，戰(zhàn)略規(guī)劃部可以根據(jù)企業(yè)的具體情況制定可行的企業(yè)戰(zhàn)略，并在項目管理辦公室的配合下選擇適合企業(yè)的項目，并且對這些項目進行優(yōu)先級排列，最后實施項目。

　　5.2 基于PMO的EPM組織結(jié)構(gòu)的特點

　　(1)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部制定可行的企業(yè)戰(zhàn)略，在項目運行過程中，PMO對企業(yè)內(nèi)所有項目實施戰(zhàn)略評估及控制，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的前提下提高企業(yè)資源利用率。

　　(2)權(quán)責(zé)明確化。在項目運行過程中，職能經(jīng)理是企業(yè)資源庫的領(lǐng)導(dǎo)者，但是放棄了一定的權(quán)力基礎(chǔ)，項目經(jīng)理是真正的管理者，團隊成員必須且只對項目經(jīng)理負責(zé)。因此克服了矩陣式組織結(jié)構(gòu)存在的權(quán)責(zé)模糊的現(xiàn)象。

　　(3)組織的柔性化。企業(yè)可以根據(jù)項目的實際需要擴大或縮減資源的數(shù)量，同時也可以根據(jù)戰(zhàn)略意圖、市場競爭因素對職能部門進行調(diào)整。通過這樣的動態(tài)化管理，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。

　　(4)學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)。通過P M O對項目管理知識及經(jīng)驗的歸集、整理和擴展應(yīng)用，實現(xiàn)項目團隊之間的互動學(xué)習(xí)，提高企業(yè)進行項目管理的水平。

　　5.3 各部門的定位及其主要任務(wù)

　　(1)戰(zhàn)略規(guī)劃部。戰(zhàn)略是企業(yè)的核心。因此企業(yè)要實現(xiàn)其目標(biāo)首先應(yīng)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃部是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者。戰(zhàn)略規(guī)劃部的任務(wù)是在全面分析企業(yè)的外部環(huán)境和自身狀況的基礎(chǔ)上，制定獲取和調(diào)配資源的合理方案，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。由于只有對企業(yè)各個方面十分清楚的企業(yè)高層才有資格制定戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略規(guī)劃部的權(quán)力等級不能低于項目管理辦公室，也只有這樣才能保證戰(zhàn)略規(guī)劃部制定的策略能在總經(jīng)理的推動下被項目管理辦公室認真執(zhí)行。

　　(2)各項目部。各項目部是企業(yè)的運營中心。項目部把完成一個項目所需的各類人才和資源組合在一起，由這一相對穩(wěn)定的團隊來共同完成多個項目。由于項目部有明顯的延續(xù)性，因此他們要在培養(yǎng)技術(shù)骨干、拓展客戶關(guān)系及積累經(jīng)驗等方面積極開展工作，保證本部門能隨時完成組織分配的任務(wù)，經(jīng)過一段時間后，項目部便可以發(fā)揮出最佳的團隊協(xié)作效率，使得項目部在同樣的項目上獲取更佳的經(jīng)濟效益。

　　(3)各職能部門。項目確定后，PMO就會調(diào)用企業(yè)資源庫，為項目確定合適的項目經(jīng)理人選和相關(guān)資源。此時，項目經(jīng)理直線領(lǐng)導(dǎo)組織的各個方面。職能經(jīng)理必須放棄其權(quán)力基礎(chǔ)，作為資源庫的領(lǐng)導(dǎo)者，負有發(fā)展和管理人力資源的責(zé)任，而具備相關(guān)技能的人力資源將會被調(diào)用到項目中。同時，職能經(jīng)理可以獲得適當(dāng)?shù)娜藛T，滿足組織持續(xù)運營和項目兩個方面的需要。職能經(jīng)理和項目經(jīng)理為一個管理團隊共同工作，形成靈活機動的工作力量。在項目的整個實施過程中，PMO一直關(guān)注企業(yè)中的所有項目，為項目提供相關(guān)咨詢和技術(shù)支持，并對項目進行風(fēng)險控制，擁有對項目的變更權(quán)和終止權(quán)，保證項目在企業(yè)的戰(zhàn)略框架下運行，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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