國企民營化經營管理的思路

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　　為落實年初省國資委給建工集團提出的努力探索實行國有企業(yè)民營化經營管理的要求，總公司專門組織調研組進行了調研。根據省內外不同體制建筑企業(yè)快速發(fā)展的成功經驗，結合集團實際，按照“國有企業(yè)性質，民營機制管理”的新型思路，有效釋放集團能量，提高企業(yè)核心競爭力，加快集團發(fā)展步伐，提出集團實施國有民營化經營管理的思路對策。

　　民營企業(yè)優(yōu)勢分析

　　產權優(yōu)勢。所考察的民營企業(yè)都真正從產權上、所有制上實現了清晰歸屬，明確責權，解決了利益與風險共擔的本源問題。其資產的保值增值責任完全在于民營企業(yè)家的經營決策、發(fā)展戰(zhàn)略和經營團隊不懈努力，使得民營企業(yè)家、持有股份的經營團隊承受著無可推卸的終極責任和壓力。這種終極責任和壓力是民營企業(yè)盡可能采取一切手段經營企業(yè)，確保逐利盈利的動力源，這是民營企業(yè)最大的優(yōu)勢，所有其他優(yōu)勢都可以從這里尋找根源。國有企業(yè)是通過層層委托、代理關系形成的一種契約鏈而進行合同管理的，因此，國有企業(yè)的經營者承受的不是終極責任，他只是國有資產的授權經營者和人格化代表而已，在某種程度上是國有資本的打工者，這是國有企業(yè)經營者責任和風險壓力無法與民營企業(yè)相提并論的本質根源。

　　組織結構扁平化優(yōu)勢。機構精減、人員精干、干部能上能下、員工能進能出，崗位一人多崗多職、決策快速到位、管理鏈短而扁平化、執(zhí)行力強是民營企業(yè)的一大特點。昆明二建(集團)有限公司從改制前的1300多人精減為700多人，公司管理人員從原來的180多人精減為40多人，其組織架構為集團公司、分公司、項目部兩級核算三級管理模式，實現了人員減少、產值增加、效益提升、團隊凝聚的良好局面;江蘇南通二建集團有限公司實施集團公司——區(qū)域公司——項目部三級扁平化管理模式，其三級之間關系為：集團公司定位為決策中心、戰(zhàn)略中心、服務中心，區(qū)域公司是授權管理、執(zhí)行中心和管理前移層，項目部是安全、質量、成本控制中心，三者職責明確，約束力、控制力強，實現管理高效化，集團公司本部只有23人，下屬子公司37家，每家公司管理人員只有10人左右。

　　薪酬分配激勵優(yōu)勢。年薪制、經營承包兌現和股權分紅是民營企業(yè)薪酬分配激勵的主要形式，其中股權激勵是民營企業(yè)薪酬體系的核心，經營層持有企業(yè)資產的大部股份，因此，民營企業(yè)經營者非常重視企業(yè)的長期發(fā)展目標和戰(zhàn)略選擇、定位問題，解決了企業(yè)經營層的長期利益問題和凝聚力問題。民營企業(yè)對經營者實行年薪+獎金+股份分紅的方式，以激勵經營者不斷努力工作，實現自身價值，增強凝聚力;對技術人員、業(yè)務骨干和員工，則以項目承包兌現為抓手，實行崗位工資或計件工資+項目兌現獎+適量股份分紅的方式，通過職業(yè)生涯設計，激發(fā)他們的工作熱情。昆明一建、二建(集團)公司通過股份制改造，構建股權激勵為核心的企業(yè)薪酬分配激勵體系，高、中管理層持大股，職工持適量股份，每年分紅在4%左右，項目經理年收入一般為10萬元—15萬元左右，最高的達100多萬元，集團公司部門負責人年收入為10萬元左右，一般員工的月收入為3000元—4000元左右。

　　項目經營優(yōu)勢。民營企業(yè)較注重項目經營意識，把項目經理部建設定位為企業(yè)經營工作的突破口，圍繞項目經理部做大做深經營市場，在確保上交費用的前提下，充分調動項目經理及其經營團隊的積極性和創(chuàng)造性，把他們全面推向市場。如，南通二建集團有限公司將年度目標分解至區(qū)域公司，再由區(qū)域公司分解至項目部，層層簽訂責任狀，區(qū)域公司上交集團總部的費用約1.1%;昆明二建集團有限公司對分公司考核指標實行多干少交的原則，規(guī)定完成產值1億元以下的，上繳3.5%的管理費給集團公司本部，超過1億元的產值部分，上繳2%的管理費給集團公司本部，超額利潤部分按四六分成，分公司占60%，除留下不低于20%的作為分公司生產發(fā)展積累資金外，其余的由分公司、項目部進行分配。

　　集團國有民營化經營管理思路對策

　　完善公司治理結構。探索國有企業(yè)民營化經營管理，它涉及到的是公司治理問題，即公司實行一種什么機制，實行一種什么制度，其實就是限制針對事后產生的準租金分配的種種約束方式的總和，它主要涉及的就是公司的所有權配置、公司的資本結構、公司對管理者的激勵機制、公司接管、公司的董事會制度、來自機構投資者的壓力、公司在市場上的競爭機制、勞動力市場的競爭、公司組織結構等等。一句話，公司治理就是要解決出資者應該怎樣控制經理，以使他們?yōu)樽约旱睦娣?。在成熟的市場經濟條件下，公司治理包含有對經理的薪酬的設計、董事會制度、股東在股東大會上行使自己的表決權，提出更換或投票改選董事會、公司在資本市場上被并購和接管活動，以及隨之而來的董事會改組和經理班子變動，以及證券監(jiān)管機構一整套監(jiān)管機制和整個社會輿論的監(jiān)督。市場經濟成熟的國家就靠這五道防線對公司實行監(jiān)管。建工集團的首要任務是進一步完善現代企業(yè)制度，盡快組建集團董事會，構建相互制衡、協(xié)調運轉的法人治理結構;規(guī)范和完善以資本為主要紐帶的母子公司體制，強化母公司職能及其在戰(zhàn)略管理、重大決策、協(xié)同支持、資本運作、資源配置等方面的控制權。

　　建立市場化的薪酬分配體系。建立和制定以企業(yè)利潤分紅為核心的、多元化的薪酬分配體系和激勵約束分配機制，針對各類各層次人員設計不同的薪酬方案。對經營者團隊的薪酬以年薪制為主，實行以經營規(guī)模、利潤及對總公司的上繳三個指標確定年薪考核，做到效益年薪占實現利潤的2%至3%，把長期激勵和短期薪酬協(xié)調起來，并及時兌現，使薪酬的額度與貢獻基本相匹配，如果經營得好，經營者的年薪在30萬元至50萬元，甚至更高也應當允許;對員工收入由崗位薪資、項目責任制兌現、模擬股份股權激勵、福利待遇、立功授獎等多元化薪酬分配，體現崗位、能力、貢獻、投資參與分配格局，達到對內具有公平性，對外具有競爭力的員工收入水平。按照定崗定編、以崗定薪、崗變薪變、崗位薪資與崗位責任、工作內容、效率、勞動力市場價格、個人能力以及企業(yè)經濟效益掛鉤的原則，確定各級崗位崗薪標準;堅持按貢獻計酬，大膽獎勤罰懶，拉開差距，旗幟鮮明地重賞確有重大貢獻的員工。

　　建立具有長期激勵作用的股權結構。國有企業(yè)民營化管理一是要解決好同市場接軌的薪酬分配體系，二是要解決好股權體系建設。民營施工企業(yè)的核心問題是解決了企業(yè)經營團隊長期利益問題，企業(yè)經營者擁有企業(yè)的股份，擁有產權，就有企業(yè)剩余利潤的分配權，企業(yè)經營者能夠享受到企業(yè)發(fā)展帶來的長期收益，因此，民營施工企業(yè)的經營者非常重視企業(yè)的長期發(fā)展目標。集團可以保持國有控股或相對控股的地位，經營管理團隊和技術骨干以現金入股、承債入股和股權獎勵入股等方式持股，股權的比例可占30%至49%，參與企業(yè)利潤的分配，激活內在潛力，充分調動經營者的積極性，通過持有股份，使他們不僅享有短期收益，還享有長期收益。

　　建立項目盈利管控模式。集團對項目的管控模式，主要有大額度風險抵押責任承包模式和“四自”項目模式，主要的問題在于風險抵押金收繳不上來，有限的風險抵押都收不上來，表明項目的巨大贏虧風險仍然是由公司承擔。對項目的管理上，一是要完善修訂兩個項目管理指導意見，明確風險抵押金繳納比例和收繳辦法，對于不能繳納風險抵押金的項目，實行“工廠制造”模式——項目按成本完成生產，提取產值1%作為質量、安全、進度獎，項目人員不參與剩余利潤分配;繳納風險抵押金的項目，項目管理人員按產生剩余利潤的50%以上進行分配，其中項目經理占25%，項目技術負責人占20%。二是要適當限制“四自”項目，并提高上繳費比例。

　　推行扁平化管理。取消工程處(分公司)機構，大力培育項目經理部。以“優(yōu)化資源配置、強化集約管理、提升直管能力、減少管理層次”為目標，對集團工程處(分公司)進行清理取消，根據工程處(分公司)的經營能力、經濟效益和核心競爭力，將工程處(分公司)劃分為好、中、差三類，對好、中類工程處(分公司)暫時保留，但要精干人員，對差類工程處(分公司)應積極創(chuàng)造條件逐步取消，形成總公司——子公司——項目部兩級核算三級管理的組織架構，把工程處(分公司)機構改造成負責完成若干個生產經營任務的項目經理部，項目部管理人員控制在10人左右。(作者:云南建工集團總公司副總經理 謝其華)