四招成就工程投標(biāo)管理

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　　國內(nèi)流行的“市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn)”的投標(biāo)理念，對于初次涉足海外工程的企業(yè)存在很大的局限性泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　因為針對戰(zhàn)略、市場、品牌、管理等等考量，項目投標(biāo)與決策是一個很復(fù)雜的階段。但是項目投標(biāo)與項目經(jīng)營是整體運營的兩個階段，其工作的重點是不一樣的，項目投標(biāo)偏重于市場，而項目履約則偏重于現(xiàn)場。由于競爭的激烈與建筑業(yè)的微利，我們往往將上一階段的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到下一階段完成，也就是講，把市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn)。這個做法當(dāng)然是錯的，不符合整體運營觀的全周期(階段)效益理念，但又是極其無奈的。國內(nèi)的一些工程，由于合同條件及履行的市場松散，以及非規(guī)范體制、短期政策支撐以及傳統(tǒng)大客戶的良好關(guān)系，在工程獲取階段，不需要考慮太多的運營因素，經(jīng)常看到投標(biāo)造價與運營造價有極其驚人的變化。但是，國際工程極其嚴(yán)格的合同限制，并處于陌生的運營環(huán)境之下，我們不但沒有政策支撐，也沒有良好的市場關(guān)系，甚至受到各種名目繁多的歧視和排擠，市場目標(biāo)不可能大部分轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)。以非洲某國項目為例，根據(jù)目前的結(jié)算進(jìn)程，不算新增和變更部分，實際結(jié)算金額與合同簽署金額之差距不足2%，這和國內(nèi)項目形成鮮明之對比，也佐證了整體運營觀的基本觀點。那就是只有在工程的各個階段、各個專業(yè)、各個區(qū)域都實現(xiàn)一定的效益，才能實現(xiàn)項目運營的最大收益。市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn)，通常的做法有2個，一個是二次經(jīng)營，一個是現(xiàn)場索賠。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　轉(zhuǎn)移給二次經(jīng)營，其空間有多大?國內(nèi)的流行做法是把市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn)，具體做法就是二次經(jīng)營。二次經(jīng)營，從嚴(yán)格的合同雙方的權(quán)利和義務(wù)上講，它是個偽命題，一切都在合同框架下經(jīng)營，哪里還有“二次經(jīng)營”呢?泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　當(dāng)然，也有一定的合理性，比如上海的工程我們用江蘇的材料做，優(yōu)化施工的順序以減少機械人工的使用，優(yōu)化工藝和單體設(shè)計增加局部工程量，但是，如果在材料、施工、設(shè)計都確定的條件下呢?在材料、施工、設(shè)計的慣例和標(biāo)準(zhǔn)，都是你不熟悉的條件下呢?所謂的二次經(jīng)營還有多少空間?blog

　　二次經(jīng)營存在的必要條件，是我們對建筑業(yè)行業(yè)及其市場非常熟悉，各種執(zhí)行條件極其便捷，對于業(yè)主和履約各方我們也有足夠的話語權(quán)和建議權(quán)。以非洲某國項目為例，設(shè)計是數(shù)家歐洲公司，施工主要方案在談合同時已經(jīng)確定，建筑材料要經(jīng)過層層審核，海運周期為2~3個月，履約環(huán)境為西南非的某國，現(xiàn)場執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)為DIN，合同條件為FIDIC加總包企業(yè)規(guī)范，工作語言為英語，面對這一切，全部弄懂已經(jīng)十分困難，想要從中“二次經(jīng)營”多少，是非常不現(xiàn)實的。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　所以，個人認(rèn)為流行的二次經(jīng)營理念有很大的局限性，對于一個初次涉足海外工程的企業(yè)來說不應(yīng)該太過看重。作為海外工程的新人，我們應(yīng)該老老實實、腳踏實地地去學(xué)習(xí)和研究海外市場的規(guī)律，放低姿態(tài)從零開始，先把本事學(xué)到身上，謀后而動。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　轉(zhuǎn)移給工程索賠，其空間有多大?很多教科書都把工程索賠奉為海外工程的賺錢的金科玉律，千篇一律地講著從施工、材料、機械、工期、質(zhì)量等等方面去索賠，但現(xiàn)實情況根本不是這樣子，原因主要有四個：一是海外工程的規(guī)范和慣例，都是歐美日等企業(yè)建立的，中國企業(yè)還處于執(zhí)行規(guī)則的階段。我們對于這些規(guī)則，還處于學(xué)習(xí)、研究和認(rèn)證的階段，還是“小學(xué)生”。二是海外工程的先導(dǎo)、專家和管理機構(gòu)，也集中在歐美日等企業(yè)，不但其直接投資的項目，就算亞非拉等國投資的項目，也是聘請成熟的國際工程管理機構(gòu)進(jìn)行授權(quán)管理。中國企業(yè)普遍缺乏工程經(jīng)驗，更缺乏國際工程管理人才，還處于比較被動的階段，就像中國隊踢德國隊一樣，防守比進(jìn)攻更關(guān)鍵，反索賠比索賠更重要。三是海外工程發(fā)展模式從上世紀(jì)90年代以來，已經(jīng)從單純的合同短期暴利模式，發(fā)展為戰(zhàn)略合作與長久共贏的階段。過多的非理性的索賠，必然造成合作關(guān)系破裂，不利于企業(yè)長久經(jīng)營效益的實現(xiàn)。四是隨著海外工程管理水平的不斷提高，各種風(fēng)險模型和評估數(shù)據(jù)的不斷精細(xì)和精確化使用，使得工程計劃和工程實施的契合度越來越高，索賠的空間越來越小。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　例如，我們在非洲某國項目上，截至目前約存在800多萬的索賠，其過程都是極其艱難的。第一次大規(guī)模索賠是石方，當(dāng)時各方還不熟悉，對于合同條件和計算規(guī)則還沒有弄懂，我們一次獲得了300萬的索賠收益。但是，這一次之后的索賠就極其艱難了，每一次索賠發(fā)生，都需要各方現(xiàn)場測量、審核和認(rèn)證，我們發(fā)了近200張索賠單據(jù)，歷時一年半，從幾十歐元到幾千歐元的爭取，投入大量的經(jīng)營力量，才獲取了四、五百萬的收益。而且，在一段時間內(nèi)，在有些方面的索賠項目上，雙方的關(guān)系劍拔弩張，也不利于工作的開展。項目管理培訓(xùn)

　　從這些數(shù)據(jù)上說，海外工程索賠不像教科書里寫的一樣神乎其神，我們現(xiàn)在還不具備這樣的經(jīng)驗和能力，不能夠作為創(chuàng)造效益的主要手段。對于現(xiàn)場索賠，正確的態(tài)度是，我們要勇敢去做，該爭取的一定要敢于爭取，但是在現(xiàn)階段，不能夠作為主要的效益手段，更不能在投標(biāo)階段過分奢望和幻想。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　務(wù)必重視投標(biāo)考察階段的工作泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　國際工程的投標(biāo)考察工作非常重要，但由于成本昂貴，手續(xù)繁雜，一直沒有引起足夠的重視。國際工程考察的項目有很多，比如材料、法律、雨季、稅費、勞工、交通、安全、外匯等等問題，都要一一調(diào)查清楚，但其難度也非常大，需要很多的精力和資金。非洲某國項目投標(biāo)階段的現(xiàn)場考察一共去了2次，由于考察不充分或者沒有引起重視等原因，很多地方都付出了沉重的代價。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　材料的采購問題。材料價格考察時倒摸了一摸，但是材料采購的條件、付款等問題沒有考察清楚。那邊的材料供應(yīng)對于沒有信用額度的新建企業(yè)來說，都是現(xiàn)錢現(xiàn)貨，這對于項目部初期的資金周轉(zhuǎn)形成了巨大的困難。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　現(xiàn)場地質(zhì)的問題。項目所在地屬于丘陵地貌，周圍都是小山，高差大，土方平衡據(jù)統(tǒng)計有10萬方土。土質(zhì)含巖石居多(據(jù)統(tǒng)計有20%、1.5萬方石頭)，非大型的挖機是挖不動的，破碎鎬使用數(shù)量非常大，對機械的損傷也很大，所以對土方機械是有特殊要求的。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　物流的進(jìn)場問題。那邊的海關(guān)辦事效率低下，很多施工機械和材料堆在碼頭上，無法放行。比如，2008年3月份開始打混凝土，結(jié)果混凝土攪拌站的設(shè)備還沒有完全到場，項目部使用人力加吊車往水泥罐里加注混凝土，拖延了施工進(jìn)度也增加了施工成本。pmp

　　務(wù)必重視項目投標(biāo)策劃工作，重點加強項目模擬履約策劃泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)