工程項目管理信息化的定義，以及必要性是什么？

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　　在當前經(jīng)濟全球化大背景下，需要我們建筑業(yè)企業(yè)不斷開拓創(chuàng)新，走外延與內(nèi)涵兼顧的發(fā)展道路，不斷提高建筑業(yè)企業(yè)的綜合實力和行業(yè)競爭力，牢牢把握建筑業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化、綜合承包、建筑開發(fā)一體化、資本實業(yè)運營一體化的高端運營方向發(fā)展不動搖，泛普軟件深度發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，努力放大國有資本能量，把建筑業(yè)企業(yè)建設(shè)成為具有現(xiàn)代化、國際化、創(chuàng)新型、發(fā)展型、充滿活力的經(jīng)營組團，為國家經(jīng)濟建設(shè)做出更大的貢獻。

　　企業(yè)工程管理信息系統(tǒng)采用集權(quán)或分權(quán)的權(quán)力模式，不是隨機決定的，而是以下多種因素共同影響的結(jié)果：

　　1. 管理風(fēng)格

　　推崇目標管理的高層傾向于給項目經(jīng)理充分放權(quán)，因為他們對工作的評價是結(jié)果導(dǎo)向的，所以他們就會抓兩頭，放開中間。而注重過程管理的高層在項目經(jīng)理授權(quán)的時候相對謹慎，適當保留一部分權(quán)力，有利于他們對項目過程的了解和監(jiān)控。當然，放任和獨裁屬于兩種極端化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們對于放權(quán)的態(tài)度有著天壤之別。

　　2.決策的重要性

　　決策重要性的大小意味著決策失誤對企業(yè)的損失大小，因而高層對于決策權(quán)力通常“抓大放小”。一是因為高層在作出重大決策時比較有經(jīng)驗和眼光，而是因為高層更有能力去調(diào)動企業(yè)資源以支持其作出的決策。

　　3.組織規(guī)模

　　小企業(yè)由于業(yè)務(wù)有限，所以企業(yè)當中不需要設(shè)置很多的管理崗位，大多數(shù)職權(quán)都集中在高層。而組織的規(guī)模一旦擴大，高層面對中層的管理幅度大為增加，精力的限制使得高層不得不向中層讓渡一部分決策權(quán)。同樣的道理，在企業(yè)處理初期創(chuàng)業(yè)者往往集權(quán)管理，而后會逐漸分權(quán)，工程項目管理信息化包括當企業(yè)更大的時候他們會考慮委托給職業(yè)經(jīng)理人管理，甚至徹底交出經(jīng)營決策權(quán)。

　　4.人才素質(zhì)

　　泛普軟件-工程信息管理系統(tǒng)的學(xué)識、經(jīng)驗、技術(shù)和以往決策的先例，以及團隊成員配合的默契程度構(gòu)成了項目團隊的決策素質(zhì)。項目團隊的決策素質(zhì)越高，上層就越傾向于放權(quán)，否則，傾向于集權(quán)。

　　5.環(huán)境變化

　　假如項目團隊在業(yè)務(wù)中接觸的外部環(huán)境迅速多變，那么組織傾向于分權(quán)。否則，項目團隊報告的有關(guān)信息逐層上報，然后反饋信息又必須逐層下傳，時間的滯后和信息的失真很有可能使項目團隊散失先機，嚴重的還會因環(huán)境因素的巨大變化而使原本正確的決策方案在實施后效果適得其反。