CIO如何組建企業(yè)信息化隊伍

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　　國內(nèi)企業(yè)最近幾年上馬ERP項目的很多，最終成功的并不多，究其原因，絕大多數(shù)人都認(rèn)為是老總沒有親自抓，ERP項目不是"一把手"工程。但更深層次的原因，除了與老總的重視程度相關(guān)外，企業(yè)是否有一支既懂管理、又懂技術(shù)的信息化隊伍是ERP成敗的關(guān)鍵。企業(yè)是否重視信息化人才的培養(yǎng)，說到底，還要看老總，所以說ERP是"一把手"工程并不為過。不過，這并不是本文要討論的重點，筆者想和業(yè)內(nèi)朋友探討的是，如何打造企業(yè)的信息化隊伍，如何把信息化人才的培養(yǎng)作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略來實施。
　　在企業(yè)里面，尤其是在制造型企業(yè)（非軟件企業(yè)）里面，信息化人員的角色定位常常非常尷尬，既算不上技術(shù)人員，也沾不到管理人員的邊，往往搞信息化就是"打雜"的代名詞。上了ERP的企業(yè)，一般都有相應(yīng)的支持部門，這個部門是信息化人員最集中的地方。他們的日常工作，除了保證erp系統(tǒng)的正常運行，按業(yè)務(wù)部門需求更改配置或開發(fā)報表外，常常要做的是幫其它部門排除電腦故障，安裝軟件這些"雜務(wù) "。信息管理人員因為"打雜"，不能專心于新技術(shù)學(xué)習(xí)和對企業(yè)管理流程的掌握，就很難把ERP用好、很難設(shè)計出最便捷的信息化管理路徑，所以常常搞得和業(yè)務(wù)部門很對立。業(yè)務(wù)人員覺得搞信息的那幫人不懂業(yè)務(wù)，一天都在瞎搞，ERP啥問題也解決不了，又費馬達(dá)又費電；信息人員覺得業(yè)務(wù)人員不懂ERP，以為 ERP萬能，ERP運行不好都是因為業(yè)務(wù)人員亂整。這樣的企業(yè)，ERP只是一個裝飾，是企業(yè)的"面子"，不僅不能提高企業(yè)的運作效率，往往還會變成一臺" 燒錢"機(jī)器，光有投入，沒有產(chǎn)出。這并不是ERP的錯，而是企業(yè)沒有真正了解ERP、既懂技術(shù)又懂管理的高層，沒有既懂技術(shù)又懂管理的高素質(zhì)的信息化人才隊伍。
　　很多企業(yè)在決定上馬ERP的時候，往往就開始成立信息管理部門，部門領(lǐng)導(dǎo)則是當(dāng)然的CIO。這個CIO的人選，往往決定了將來企業(yè)ERP的成敗。ERP是"一把手"工程，但老總哪有太多的時間和精力來關(guān)注ERP？能經(jīng)常關(guān)心一下，過問一下就很不錯了。所以，CIO才是ERP 真正的"一把手"，這個人是否熟悉公司各項業(yè)務(wù)，是否有一定的技術(shù)背景，是否在企業(yè)有相當(dāng)?shù)挠绊懥屯牛际欠浅Ｖ匾?。中國有句俗語，"兵熊熊一個，將熊熊一窩"，選擇一個強(qiáng)勢的CIO，則是企業(yè)信息化人才戰(zhàn)略非常關(guān)鍵的一步棋。
　　一些成功實施ERP的中小企業(yè)（特別是技術(shù)產(chǎn)品型的企業(yè)），往往都是老總兼任CIO，這些老總很多都是企業(yè)的創(chuàng)始人，不論從資歷、威信、技術(shù)背景、對企業(yè)的了解各環(huán)節(jié)都符合CIO的要求。但對于絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，老總是不可能有足夠精力去打理ERP項目的，所以CIO的選擇將至關(guān)重要。CIO的最佳人選，應(yīng)是在企業(yè)有多年的工作經(jīng)驗，并對信息化有極大的熱忱，熟悉物流、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)業(yè)務(wù)的專家。如果在企業(yè)中找不出這樣的人，企業(yè)可以考慮引進(jìn)人才，引進(jìn)人才的來源主要集中于已成功上線ERP項目的同行企業(yè)的信息化高級經(jīng)理，或者是ERP軟件專業(yè)咨詢公司的項目經(jīng)理。引進(jìn)高級信息化人才，除了應(yīng)為其創(chuàng)造條件盡快熟悉現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)給予充分的空間和一定的權(quán)力按信息化建設(shè)的要求重組企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈。
　　一個好的CIO，應(yīng)該是復(fù)合型的人才，除了有深厚的技術(shù)功底和對ERP的深入了解外，還應(yīng)懂業(yè)務(wù)，懂管理，有良好的溝通能力和親和力，勇于面對困難，敢于承擔(dān)責(zé)任。好的CIO，除了是ERP實施成功的關(guān)鍵人物（Key Man），也是ERP上線后信息化隊伍的穩(wěn)固的核心。很多企業(yè)成功實施ERP后，就開始面對ERP支持人員的大量流失，對于咨詢公司來講，能得到有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的顧問當(dāng)然是好事，但對于企業(yè)來說，有經(jīng)驗的信息化人才的跳槽，常常會危及企業(yè)信息化建設(shè)的后續(xù)推進(jìn)，為將來的業(yè)務(wù)重組帶來困難，甚至?xí)RP項目的生存帶來致命的影響。某大型國企上線ERP項目三年，現(xiàn)有ERP支持團(tuán)隊共計15人，三年來陸續(xù)跳槽的人有17人之多（不包括業(yè)務(wù)部門跳槽的關(guān)鍵用戶），已經(jīng)成了名副其實的ERP培訓(xùn)基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技術(shù)背景薄弱，部門不夠強(qiáng)勢有較大的關(guān)系。筆者作項目實施時接觸過從該公司出走的某咨詢公司顧問，據(jù)他講，跳槽不僅僅因為收入問題，更大的原因在于部門領(lǐng)導(dǎo)（CIO）在公司上線ERP后逐漸失勢，部門處境尷尬，覺得在該企業(yè)沒有奔頭。
　　一個有遠(yuǎn)見的企業(yè)老總，要想企業(yè)能在國際化的大競爭中取勝，必須要重視信息化，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流通過ERP、PDM、CRM等軟件的輔助形成規(guī)范但又不失企業(yè)特色的管理體系，而不是單靠個別員工的智慧和責(zé)任心，這才是現(xiàn)代企業(yè)的管理之道。企業(yè)老總往往不吝于將有魄力有能力的人才放在設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造或者采購銷售等部門，但常常在CIO的人選上馬馬虎虎，國內(nèi)很多ERP實施的失敗案例都很好地印證了這點。企業(yè)要發(fā)展、要做強(qiáng)，離不開信息化，信息化離不開信息化人才，選擇一個好的CIO，是企業(yè)信息化建設(shè)成功的關(guān)鍵。
　　有了好的CIO，沒有好的信息化隊伍也是不行的，當(dāng)然，這個隊伍的組建和成長和CIO的引導(dǎo)是分不開的。信息化人員的選擇，很多企業(yè)不外以下兩種途徑，一是直接從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行培養(yǎng)，二是從新進(jìn)員工中選拔（包括專項招聘）。第一種途徑，是企業(yè)信息化隊伍初期建設(shè)的最好方式，但由于業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)可能不愿放人，或當(dāng)事人出于自身發(fā)展考慮不愿調(diào)入，這個時候，強(qiáng)勢的CIO往往可以起到一錘定音的作用。
　　為什么信息化隊伍需要業(yè)務(wù)部門的骨干參與呢？因為信息化講到底是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，信息管理人員不了解企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程，就很難選擇出最適合企業(yè)的信息產(chǎn)品，在實施時無法搭起咨詢顧問、實施顧問和業(yè)務(wù)部門之間的橋梁，信息化項目的成功實施將得不到保證。業(yè)務(wù)部門骨干被強(qiáng)行調(diào)入信息部門，雖是解決問題的方法之一，但往往由于行政干預(yù)造成業(yè)務(wù)部門對信息化改革的抵觸，業(yè)務(wù)人員工作的主動性和積極性也將受到影響。處理這種情況，"借調(diào)"往往是一種很好的方法，回避了矛盾，在業(yè)務(wù)管理和信息管理之間取得了平衡。事實證明，一些企業(yè)在成功上線信息化產(chǎn)品后，"借調(diào)"的業(yè)務(wù)人員大多改變初衷愿意留在信息部門，原業(yè)務(wù)部門在信息產(chǎn)品上線后，業(yè)務(wù)流程和控制點變得清晰和受控，往往也樂于放人。