CIO如何組建企業(yè)信息化隊(duì)伍

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢(xún)電話(huà)：400-8352-114

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)最近幾年上馬ERP項(xiàng)目的很多，最終成功的并不多，究其原因，絕大多數(shù)人都認(rèn)為是老總沒(méi)有親自抓，ERP項(xiàng)目不是"一把手"工程。但更深層次的原因，除了與老總的重視程度相關(guān)外，企業(yè)是否有一支既懂管理、又懂技術(shù)的信息化隊(duì)伍是ERP成敗的關(guān)鍵。企業(yè)是否重視信息化人才的培養(yǎng)，說(shuō)到底，還要看老總，所以說(shuō)ERP是"一把手"工程并不為過(guò)。不過(guò)，這并不是本文要討論的重點(diǎn)，筆者想和業(yè)內(nèi)朋友探討的是，如何打造企業(yè)的信息化隊(duì)伍，如何把信息化人才的培養(yǎng)作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施。
　　在企業(yè)里面，尤其是在制造型企業(yè)（非軟件企業(yè)）里面，信息化人員的角色定位常常非常尷尬，既算不上技術(shù)人員，也沾不到管理人員的邊，往往搞信息化就是"打雜"的代名詞。上了ERP的企業(yè)，一般都有相應(yīng)的支持部門(mén)，這個(gè)部門(mén)是信息化人員最集中的地方。他們的日常工作，除了保證erp系統(tǒng)的正常運(yùn)行，按業(yè)務(wù)部門(mén)需求更改配置或開(kāi)發(fā)報(bào)表外，常常要做的是幫其它部門(mén)排除電腦故障，安裝軟件這些"雜務(wù) "。信息管理人員因?yàn)?打雜"，不能專(zhuān)心于新技術(shù)學(xué)習(xí)和對(duì)企業(yè)管理流程的掌握，就很難把ERP用好、很難設(shè)計(jì)出最便捷的信息化管理路徑，所以常常搞得和業(yè)務(wù)部門(mén)很對(duì)立。業(yè)務(wù)人員覺(jué)得搞信息的那幫人不懂業(yè)務(wù)，一天都在瞎搞，ERP啥問(wèn)題也解決不了，又費(fèi)馬達(dá)又費(fèi)電；信息人員覺(jué)得業(yè)務(wù)人員不懂ERP，以為 ERP萬(wàn)能，ERP運(yùn)行不好都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員亂整。這樣的企業(yè)，ERP只是一個(gè)裝飾，是企業(yè)的"面子"，不僅不能提高企業(yè)的運(yùn)作效率，往往還會(huì)變成一臺(tái)" 燒錢(qián)"機(jī)器，光有投入，沒(méi)有產(chǎn)出。這并不是ERP的錯(cuò)，而是企業(yè)沒(méi)有真正了解ERP、既懂技術(shù)又懂管理的高層，沒(méi)有既懂技術(shù)又懂管理的高素質(zhì)的信息化人才隊(duì)伍。
　　很多企業(yè)在決定上馬ERP的時(shí)候，往往就開(kāi)始成立信息管理部門(mén)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)則是當(dāng)然的CIO。這個(gè)CIO的人選，往往決定了將來(lái)企業(yè)ERP的成敗。ERP是"一把手"工程，但老總哪有太多的時(shí)間和精力來(lái)關(guān)注ERP？能經(jīng)常關(guān)心一下，過(guò)問(wèn)一下就很不錯(cuò)了。所以，CIO才是ERP 真正的"一把手"，這個(gè)人是否熟悉公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，是否有一定的技術(shù)背景，是否在企業(yè)有相當(dāng)?shù)挠绊懥屯?，都是非常重要的。中?guó)有句俗語(yǔ)，"兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩"，選擇一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的CIO，則是企業(yè)信息化人才戰(zhàn)略非常關(guān)鍵的一步棋。
　　一些成功實(shí)施ERP的中小企業(yè)（特別是技術(shù)產(chǎn)品型的企業(yè)），往往都是老總兼任CIO，這些老總很多都是企業(yè)的創(chuàng)始人，不論從資歷、威信、技術(shù)背景、對(duì)企業(yè)的了解各環(huán)節(jié)都符合CIO的要求。但對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，老總是不可能有足夠精力去打理ERP項(xiàng)目的，所以CIO的選擇將至關(guān)重要。CIO的最佳人選，應(yīng)是在企業(yè)有多年的工作經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)信息化有極大的熱忱，熟悉物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的專(zhuān)家。如果在企業(yè)中找不出這樣的人，企業(yè)可以考慮引進(jìn)人才，引進(jìn)人才的來(lái)源主要集中于已成功上線ERP項(xiàng)目的同行企業(yè)的信息化高級(jí)經(jīng)理，或者是ERP軟件專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的項(xiàng)目經(jīng)理。引進(jìn)高級(jí)信息化人才，除了應(yīng)為其創(chuàng)造條件盡快熟悉現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)給予充分的空間和一定的權(quán)力按信息化建設(shè)的要求重組企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈。
　　一個(gè)好的CIO，應(yīng)該是復(fù)合型的人才，除了有深厚的技術(shù)功底和對(duì)ERP的深入了解外，還應(yīng)懂業(yè)務(wù)，懂管理，有良好的溝通能力和親和力，勇于面對(duì)困難，敢于承擔(dān)責(zé)任。好的CIO，除了是ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵人物（Key Man），也是ERP上線后信息化隊(duì)伍的穩(wěn)固的核心。很多企業(yè)成功實(shí)施ERP后，就開(kāi)始面對(duì)ERP支持人員的大量流失，對(duì)于咨詢(xún)公司來(lái)講，能得到有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)當(dāng)然是好事，但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有經(jīng)驗(yàn)的信息化人才的跳槽，常常會(huì)危及企業(yè)信息化建設(shè)的后續(xù)推進(jìn)，為將來(lái)的業(yè)務(wù)重組帶來(lái)困難，甚至?xí)?duì)ERP項(xiàng)目的生存帶來(lái)致命的影響。某大型國(guó)企上線ERP項(xiàng)目三年，現(xiàn)有ERP支持團(tuán)隊(duì)共計(jì)15人，三年來(lái)陸續(xù)跳槽的人有17人之多（不包括業(yè)務(wù)部門(mén)跳槽的關(guān)鍵用戶(hù)），已經(jīng)成了名副其實(shí)的ERP培訓(xùn)基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技術(shù)背景薄弱，部門(mén)不夠強(qiáng)勢(shì)有較大的關(guān)系。筆者作項(xiàng)目實(shí)施時(shí)接觸過(guò)從該公司出走的某咨詢(xún)公司顧問(wèn)，據(jù)他講，跳槽不僅僅因?yàn)槭杖雴?wèn)題，更大的原因在于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)（CIO）在公司上線ERP后逐漸失勢(shì)，部門(mén)處境尷尬，覺(jué)得在該企業(yè)沒(méi)有奔頭。
　　一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)老總，要想企業(yè)能在國(guó)際化的大競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須要重視信息化，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流通過(guò)ERP、PDM、CRM等軟件的輔助形成規(guī)范但又不失企業(yè)特色的管理體系，而不是單靠個(gè)別員工的智慧和責(zé)任心，這才是現(xiàn)代企業(yè)的管理之道。企業(yè)老總往往不吝于將有魄力有能力的人才放在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造或者采購(gòu)銷(xiāo)售等部門(mén)，但常常在CIO的人選上馬馬虎虎，國(guó)內(nèi)很多ERP實(shí)施的失敗案例都很好地印證了這點(diǎn)。企業(yè)要發(fā)展、要做強(qiáng)，離不開(kāi)信息化，信息化離不開(kāi)信息化人才，選擇一個(gè)好的CIO，是企業(yè)信息化建設(shè)成功的關(guān)鍵。
　　有了好的CIO，沒(méi)有好的信息化隊(duì)伍也是不行的，當(dāng)然，這個(gè)隊(duì)伍的組建和成長(zhǎng)和CIO的引導(dǎo)是分不開(kāi)的。信息化人員的選擇，很多企業(yè)不外以下兩種途徑，一是直接從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行培養(yǎng)，二是從新進(jìn)員工中選拔（包括專(zhuān)項(xiàng)招聘）。第一種途徑，是企業(yè)信息化隊(duì)伍初期建設(shè)的最好方式，但由于業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)可能不愿放人，或當(dāng)事人出于自身發(fā)展考慮不愿調(diào)入，這個(gè)時(shí)候，強(qiáng)勢(shì)的CIO往往可以起到一錘定音的作用。
　　為什么信息化隊(duì)伍需要業(yè)務(wù)部門(mén)的骨干參與呢？因?yàn)樾畔⒒v到底是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，信息管理人員不了解企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程，就很難選擇出最適合企業(yè)的信息產(chǎn)品，在實(shí)施時(shí)無(wú)法搭起咨詢(xún)顧問(wèn)、實(shí)施顧問(wèn)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的橋梁，信息化項(xiàng)目的成功實(shí)施將得不到保證。業(yè)務(wù)部門(mén)骨干被強(qiáng)行調(diào)入信息部門(mén)，雖是解決問(wèn)題的方法之一，但往往由于行政干預(yù)造成業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)信息化改革的抵觸，業(yè)務(wù)人員工作的主動(dòng)性和積極性也將受到影響。處理這種情況，"借調(diào)"往往是一種很好的方法，回避了矛盾，在業(yè)務(wù)管理和信息管理之間取得了平衡。事實(shí)證明，一些企業(yè)在成功上線信息化產(chǎn)品后，"借調(diào)"的業(yè)務(wù)人員大多改變初衷愿意留在信息部門(mén)，原業(yè)務(wù)部門(mén)在信息產(chǎn)品上線后，業(yè)務(wù)流程和控制點(diǎn)變得清晰和受控，往往也樂(lè)于放人。