IT項目管理的“金科玉律”

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　　作為項目主管，工作上最操心的就是項目管理。平心而論，公司并不太重視項目管理的方法和規(guī)律的研究，很多具體細(xì)節(jié)的操作完全是憑借項目主管的直覺，和老同志的一點點經(jīng)驗。在碰到大量的問題之后，筆者也開始摸索一些規(guī)律并在網(wǎng)上與同行進(jìn)行探討，總結(jié)了一點點自己的看法。 什么是項目管理？

　　經(jīng)過人們長期探索總結(jié)，項目管理在發(fā)達(dá)國家中已經(jīng)逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支，并廣泛應(yīng)用于IT、金融、服務(wù)、航空航天以及工程等諸多行業(yè)。由于其誘人的高額年薪以及廣泛的就業(yè)前景，項目管理目前已經(jīng)成為超越MBA的最炙手可熱的“黃金職業(yè)”。項目管理無疑將會是未來二十年中最熱門的行業(yè)。那么到底什么是項目管理？

　　項目管理的定義有很多，按照教科書的理解是：項目管理是在運(yùn)作方式和管理思維模式上最大限度地利用了內(nèi)外資源，去完成項目目標(biāo)。項目管理包含很多層面：團(tuán)隊管理、風(fēng)險管理、采購管理、流程管理、時間管理、成本管理和質(zhì)量管理等。

　　項目管理，就是通過合理地組織，利用的一切可以利用的資源，按照計劃的成本和計劃的進(jìn)度，完成一個計劃的目標(biāo)。在項目實施過程中，目標(biāo)很可能會發(fā)生變更，那么成本和進(jìn)度都需要做相應(yīng)的調(diào)整。

　　一、項目主管如何解決問題？

 　　按照白貓黑貓理論，評價項目管理是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是項目是否保質(zhì)保量按時完成。現(xiàn)在的項目實施一般都是主管負(fù)責(zé)制，項目主管重任在肩，要達(dá)到項目成功這一目標(biāo)談何容易。

　　在項目管理過程中，筆者就要經(jīng)常思索以下問題： 如何在選擇余地不多的情況下，組建一支得力的項目組？

　　項目組成員的挑選非常重要，假如在一個關(guān)鍵的崗位安排了一個不合適的人選，這個項目很可能會出師不利。當(dāng)然在現(xiàn)有的人力資源中，不一定能順利選到優(yōu)秀的人才并組建成一只能戰(zhàn)斗的隊伍。筆者就碰到這種最惡劣的情況：項目組只有主管有經(jīng)驗，別的成員都是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，那么主管的任務(wù)就不僅僅是管理，而且需要花費大量時間精力來培養(yǎng)這些新手，讓他們能盡快進(jìn)入預(yù)定的角色。 如何界定項目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口？

　　這個問題就是俗語說的“派活”.要把活分出去可不是一件簡單的事情。項目主管首先需要對項目組成員非常了解和熟悉，知道他們的知識結(jié)構(gòu)和能力水平；其次要對項目情況非常清楚，并能對項目實施過程進(jìn)行劃分和功能模塊的細(xì)化，并結(jié)合每個人員的特點指派具體的任務(wù)；最后要重點注意的是，盡量讓組員之間的工作接口簡單和接口定義詳盡，避免將來產(chǎn)生互相推諉和扯皮。

　　二、如何準(zhǔn)確衡量項目成員的工作量？

　　做過主管的人都碰到過這種問題：分配給甲的工作，要求一周完成，但是一個月過去了，他還沒干完；分給乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。實際上現(xiàn)在的項目管理中，工作量的衡量往往靠主管的經(jīng)驗來加以主觀判斷，而且這種判斷也不是因人而異的。主觀判斷會造成較大的誤差，這些誤差的積累最終導(dǎo)致不可控制的因素增加和項目風(fēng)險擴(kuò)大。 如何在不打擾項目組成員工作的情況下，及時進(jìn)行溝通？

　　現(xiàn)在很少有單槍匹馬就能把項目全部搞定，往往需要團(tuán)隊來完成，那么團(tuán)隊的合作精神就顯得尤為重要。在一般人的眼里，技術(shù)人員都普遍比較孤傲，不好管理。主管不僅僅要掌握良好的溝通技巧，還要擅于感情交流，幫助解決項目組成員工作上和生活上的實際困難，使他們集中精力干好本職工作。良好的上下級和同級關(guān)系創(chuàng)造了融洽的工作氣氛，項目成功的可能性大大增加。 如何評估項目執(zhí)行狀況，隨時掌握項目進(jìn)展？

　　在項目運(yùn)作過程中，如果靠員工的報告來掌握項目進(jìn)展是不夠的。事實上，員工都愿意報喜不報憂，在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在后續(xù)階段造成大的紕漏。筆者認(rèn)為除了要定期聽取項目組成員的報告，還要專門有一個品保組來監(jiān)督項目的執(zhí)行情況。品保組就像廉政公署一樣，不參與項目的具體實施，專門給別人“挑刺”，或者寫一些測試程序來發(fā)現(xiàn)問題。

　　三、如何與客戶單位溝通與協(xié)作？

　　有時候，項目都已經(jīng)執(zhí)行到最后階段，客戶單位突然提出了新的要求，這會讓主管非常為難。一方面要盡量滿足客戶的需求，另一方面又不能對系統(tǒng)做太大的改動，影響進(jìn)度計劃。這種情況往往是與客戶的溝通出現(xiàn)了問題，說明在需求階段做的不夠好，同時在實施過程中沒有與客戶有密切的聯(lián)系。如何在諸多不確定因素和限制條件下，按時完成項目任務(wù)？

　　項目成功與否受太多的風(fēng)險因素影響。所謂“風(fēng)險”，是損失的不確定性；是給定情況下，一定時期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果間的差異。它的兩個基本特征是不確定性和損失。項目開發(fā)是一項可能損失的活動，不管開發(fā)過程如何進(jìn)行，都有可能超出預(yù)算或時間延遲。很少有人能保證開發(fā)工作一定成功，都要冒一定的風(fēng)險，也就需要進(jìn)行項目風(fēng)險分析。在進(jìn)行項目風(fēng)險分析時，重要的是要量化不確定的程度和每個風(fēng)險的損失程度。潛在的問題都可能會對項目的計劃、成本、技術(shù)、產(chǎn)品的質(zhì)量及團(tuán)隊的士氣產(chǎn)生負(fù)面的影響。風(fēng)險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。如何在完成項目任務(wù)同時，保證甚至提高交付結(jié)果的質(zhì)量？

　　筆者的同事曾經(jīng)做過一個項目，按計劃按預(yù)算完成了，但是系統(tǒng)不穩(wěn)定，某些關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)不能滿足國標(biāo)。造成這種情況的原因有：沒有劃分清晰功能模塊和接口關(guān)系，成員相互指責(zé)，最終難以定位不穩(wěn)定的根源，；沒有成立質(zhì)保組，沒能很好地實施項目過程控制；過分注重項目的時間進(jìn)度，忽略或隱瞞了前期的小問題。

　　四、如何成為優(yōu)秀的項目主管？

　　一個優(yōu)秀的項目主管首先是一個樂觀而自信的人。他凡事都從正面考慮，不把失敗當(dāng)失敗，反而將其看作成功之母，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，在那里跌倒又在哪里爬起。優(yōu)秀的項目主管不一定要很有經(jīng)驗，但是要有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和明確的目標(biāo)，并能夠與他人良好溝通，鼓舞他人為共同的目標(biāo)一起努力。