淺談建筑工程項目的成本控制

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摘要： 伴隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，國家逐步加大對工程建設(shè)的投資力度，而企業(yè)在工程項目的成本控制管理方面卻很薄弱，目前我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面還處于一種粗放、經(jīng)驗型管理的層次，成本管理常處于失控狀態(tài)。文章介紹了我國建筑行業(yè)成本控制的現(xiàn)狀，闡述了成本控制的原則、方法和內(nèi)容，得出了針對我國建筑行業(yè)成本控制的解決方法。 

abstract: along with china’s economic development, the state has increased investment on the project construction, but the project cost control management in enterprises is very weak. the project cost management of china’s construction enterprises is in an extensive level and experience-based management level, and the cost management often is out of control. this paper introduces the status quo of cost control in china’s construction industry, expounds the principles, methods and content of cost control, and obtains the solution for cost control of china’s construction industry.  關(guān)鍵詞： 建筑工程；項目管理；成本控制  key words: construction project；project management；cost control  1  我國建筑行業(yè)成本控制現(xiàn)狀  當前我國建筑企業(yè)在工程項目成本控制方面，制度不完善，管理水平不高，造成成本支出大，效益低下。主要表現(xiàn)在幾個方面。  第一，沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。建筑企業(yè)原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態(tài)。責任未能得到完整、明確的劃分，當面臨成本控制的具體問題時，就成了“誰都該管，誰都管不了”的狀況。  第二，忽視工程“質(zhì)量成本”的控制。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。我國施工企業(yè)現(xiàn)存在兩個極端。企業(yè)片面追求經(jīng)濟效益，忽視質(zhì)量要求，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響；或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對成本不夠關(guān)心，造成成本支出過大。  第三，忽視工程“工期成本”的控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。我國施工企業(yè)對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。  第四，項目管理人員成本觀念不強。我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠各個部門共同管理和控制的。  第五，缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求。  2  建筑工程項目的成本控制  施工建設(shè)成本控制是指為完成施工建設(shè)的成本目的，在施工建設(shè)成本產(chǎn)生的進程里，對所耗費的人力成本、物質(zhì)成本和費用成本做出指引、監(jiān)察、調(diào)整與約束，隨時掌控和改正可能產(chǎn)生與已經(jīng)產(chǎn)生的差錯，把各種成本掌控在適當?shù)某潭壤铩?nbsp; 2.1 原則  ①利益原則。實行成本控制的主要目標就是必須獲得很好的經(jīng)濟利益與社會利益。  ②全面性原則。全面性原則包含兩個方面：首先是全員參與成本控制，其次是全過程的成本控制。  ③責權(quán)利互相融合的原則。要讓成本控制確實產(chǎn)生效用，一定要準確依照經(jīng)濟責任制的需要，實行責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。由于工程項目成本涉及面廣，所以一定要產(chǎn)生涵蓋全部人員的成本責任網(wǎng)絡(luò)，歸口掌控施工成本，并與其報酬分發(fā)密切聯(lián)系。  ④“雙增雙節(jié)”原則。“雙增雙節(jié)”是指生產(chǎn)節(jié)制和創(chuàng)收節(jié)約。施工經(jīng)理部門進行建設(shè)承包以后，在掌控支出與節(jié)省成本的原則上，針對文件里幫助自身的“開口”條約，必須完全運用，增多施工的預(yù)算收入。針對建設(shè)工程環(huán)節(jié)里的施工量增大、計劃變換等，要隨時進行當場簽證和索賠事務(wù)。  2.2 方法  2.2.1 制度控制  制度控制是單位層級對施工成本實行的整體全局掌控。它是克服項目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段。  2.2.2 定額控制  為了控制施工成本，單位一定要有完善的限額材料，此類限額除國家標準的建設(shè)、組裝施工基本限額和市場的勞力、原料費用數(shù)據(jù)以外，單位還要具有合理的內(nèi)部限額材料。  2.2.3 合同控制  合同控制與上述控制辦法的主要區(qū)別在于：前兩者屬于行政控制，而它是協(xié)作雙方在互相商討的原則下形成的具備限制力的控制方法。合同主要有以下三種形式：第一，施工經(jīng)理部與企業(yè)互相間的內(nèi)部經(jīng)濟知識承包合同，也就是主合同。該合同由企業(yè)和施工經(jīng)理部互相間約定，其范圍一般包含施工承包形式、承包事項、承包目標，雙方的職責和權(quán)利、考察和獎懲。合同對施工經(jīng)理部總成本目標、成本減小額、成本減小率等事項做出了詳細的確定。第二，施工經(jīng)理部和企業(yè)職責部門互相間的業(yè)務(wù)經(jīng)營合同，也就是橫向合同。進行施工承包以后，形成了單位和施工兩個層級的脫離。在項目成本控制方面，項目各項成本指標分解、歸口后，職能部門發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，通過橫向合同協(xié)助項目加以控制，以確保項目成本各分解指標的完成。第三，施工經(jīng)理和施工管理班組人員互相間的職責任務(wù)合同與承包合同，也就是縱向合同?？v向合同分為三種，也就是施工經(jīng)理和各方面管理者的職責任務(wù)合同；施工經(jīng)理和施工工長互相間單項承包合同；施工經(jīng)理和業(yè)務(wù)班組互相間的人力費用承包合同。  2.2.4 原料費用的控制  一是原料數(shù)量的控制。原料耗用數(shù)量一般是由施工經(jīng)理部于工程環(huán)節(jié)里經(jīng)過“限額領(lǐng)料”來確定，主要有下面幾項：第一，限額控制針對有耗費限額的原料，施工以耗費限額為根據(jù)，實施定額發(fā)料體制。第二，指標控制針對無耗費限額的原料，則實施規(guī)劃管理與依照指標控制的方法。第三，計量控制在各類原料進入時，施工原料員一定要精確計量，檢查是否產(chǎn)生耗費或者缺失。第四，以錢代物，包干控制在原料利用環(huán)節(jié)里，施工對某些小型和零散原料采取以錢代物、包干控制的方法。  二是原料價值的控制。原料價值一般由原料購買部門在購買里進行控制。因為原料價值是由價格、運輸費用、運送里的一般損耗等構(gòu)成，所以在控制原料價值時，需要從下面幾項實行：第一，買價控制。買價的改變一般是由于市場原因產(chǎn)生的，然而在內(nèi)部控制上，必須提前針對供應(yīng)者做出監(jiān)察，創(chuàng)建合理提供商名單。購買原料的時候，爭取最低買價。同時實行項目監(jiān)督，針對價格太高的物品，應(yīng)該依據(jù)互相約定的橫向合同處置。第二，運費控制。有效進行原料運送，近處采購原料，采用最實惠的運送方式，以此減小成本。第三，損耗控制。需要施工場地原料檢驗者隨時認真進行檢驗程序，精確度量，來避免把耗費或者缺失加入原料成本。  2.2.5 人工費的控制  人工費的控制采用和原料費控制一樣的原理，實施“量價分離”。人工用工數(shù)經(jīng)過施工經(jīng)理和施工工長的承包合同，依照內(nèi)部工程圖核算、鋼筋翻樣單或者模板量核算出限額人工工日，并且把有效產(chǎn)出、合理建設(shè)和零散用工按照限額工日的確定比率一同包給施工工長。在實際運作進程里，單位勞資部門必須采用下面方法進行控制：第一，施工勞資員依據(jù)班組承包內(nèi)容，依據(jù)總用工數(shù)和各項目用工數(shù)計算出承包費用總金額，便于核算時做出比較。第二，月前，各工程勞資人員必須依據(jù)當月工程規(guī)劃達到施工量，完成用工討論，核算當月總用工數(shù)和各工種用工數(shù)，并且分發(fā)到工程各工長，以便當做控制開工的根據(jù)。第三，月末，施工勞資員在審察工長給出的業(yè)務(wù)單時，需要把工長所開用工按照總用工數(shù)及各工種用工數(shù)按月進行累積，來核算截至本月工長所開用工和計劃用工以及施工程度的差別，并且把核算總金額及預(yù)算承包總金額進行比較。第四，依據(jù)施工承包基數(shù)里的非生產(chǎn)用工目標，在工程項目里認真控制。  2.2.6 機械費的控制  機械費用主要由臺班數(shù)量與臺班單價兩項確定，為合理控制臺班費使用，一般從下面幾項控制：第一，指引施工協(xié)調(diào)組織工程建設(shè)，督察施工增強設(shè)施租賃規(guī)劃組織，降低由于組織不善造成的設(shè)施閑余。第二，幫助工程增強機器設(shè)施的調(diào)節(jié)事項，盡力去除窩工，提升當場設(shè)施使用率。第三，監(jiān)察施工增強當場設(shè)施的維護，去除由于不合理利用導致機器設(shè)施的閑置。第四，幫助工程進行上機人員和協(xié)助生產(chǎn)人員的調(diào)整和搭配，提升機器臺班產(chǎn)出。  2.2.7 管理費的控制  管理費在工程成本里具有適當比率，因為缺少限額，因此在控制和計算中都很難確定?，F(xiàn)實生產(chǎn)里一般采用下面控制方法：第一，依據(jù)各施工建設(shè)的實際狀況和施工經(jīng)理自己的管理技能、水準、能力素養(yǎng)等，積極給予相應(yīng)的管理費支取權(quán)利。第二，確定施工管理費支取指標。第三，及時反映，經(jīng)常檢查。  2.3 措施  2.3.1 建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本控制的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。  2.3.2 從質(zhì)量成本管理上要效益對建筑企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系。  2.3.3 從工期成本控制上要效益工期成本的管理和控制針對建設(shè)單位與施工經(jīng)理部來講，決非工期很短就好，而是要求針對工期的有效調(diào)節(jié)實現(xiàn)最合適工期成本。工期成本管理的目的為合理解決工期和成本的問題，將工期成本的總值實現(xiàn)最小化。  2.3.4 樹立全員經(jīng)濟意識首先進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再就是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。  參考文獻：  [1]葉浩文，鄒俊，王靈倫，余川化.工程成本控制操作方法[m].武漢：武漢工業(yè)大學出版社，1996:156-161.  [2]周紹陽.建筑工程項目成本管理研究[d].廣西大學，2008：14-20.  [3]全國監(jiān)理工程師培訓教材編寫委員會工程建設(shè)進度控制[m].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2003：57-60.  [4]江景波.趙志緒等.建筑施工[m].上海：同濟大學出版社，2002：101-105.  [5]淺析施工企業(yè)的成本管理[j].建筑經(jīng)濟，2002，（5）：33-36.  [6]周惠珍.投資評估案例分析[m].遼寧：東北財經(jīng)大學出版社，2001：100-103.