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戴爾:配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施--MBA案例
公司背景
戴爾公司是一家充滿傳奇的公司,它的創(chuàng)始人Michael Dell也是一位充滿傳奇的人物。12歲的Dell在一次冒險的郵票生意中賺了2000美元,16歲的Dell通過直接發(fā)信和電話聯(lián)系的方式為報紙征訂訂戶一年收入1.8萬美元,19歲的Dell用1000美元在他的大學(xué)宿舍里創(chuàng)建了戴爾公司。1992年,Dell憑借他的戴爾公司成為《財富》500強企業(yè)中最年輕的CEO。Dell談到他的成功秘訣時說:“我們?nèi)僦饕且驗槲覀儞碛幸粋€更好的商業(yè)模式”。這個商業(yè)模式就是著名的戴爾模式,以“直接與客戶建立聯(lián)系”的創(chuàng)新理念經(jīng)營,按照客戶要求制造計算機,向客戶直接發(fā)貨,從而能夠最有效地了解客戶需求,并迅速做出反應(yīng)。取消中間商可以有效地降低成本、壓縮時間、了解客戶、及時反應(yīng)。堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟是戴爾公司的“黃金三原則”,低成本+高效率+好服務(wù)是戴爾公司的評價標(biāo)準(zhǔn)。Dell發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式,但成功效仿的公司卻是寥寥無幾。正是憑借著這個神奇的模式,成立于1984年的戴爾公司在20多年的時間中成長為全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商,年營業(yè)額高達近500億美元。戴爾公司于1993年5月進入中國市場,1998年8月在中國九大城市開展直銷業(yè)務(wù),如今,戴爾已成為中國人家喻戶曉的國際品牌。2001年戴爾公司在中國市場上的份額只占到4%,而2005年已達到9%,中國市場已成為戴爾公司海外僅次于英國的第二大市場。戴爾公司號稱將直銷、按需定制、零庫存等先進的銷售方法引入中國,但實際運作時也采取了和其他IT生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法,這已是IT業(yè)內(nèi)半公開的秘密。事實上,戴爾公司有四成以上的產(chǎn)品是通過分銷到達消費者手中。這主要是因為中國人有其特殊的購買習(xí)慣,到賣場挑選、親自試用,而且也少有人為享受一次上門服務(wù)而愿意多支付幾百元。因此,戴爾公司實際上在中國采取的是分銷和直銷相結(jié)合的方式。企業(yè)文化 戴爾的企業(yè)文化被公司概括為“戴爾靈魂”,它描述了戴爾是一個怎么樣的公司,它是戴爾服務(wù)全球客戶的行為準(zhǔn)則,它也最終成為戴爾“致勝文化”的基礎(chǔ)。“戴爾靈魂”的主要內(nèi)容包涵:客戶第一:我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關(guān)系,向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù),從而為其帶來非凡的客戶體驗。戴爾團隊:我們相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展,力求吸引并保留最佳人才。直接關(guān)系:我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德,及時并合理地響應(yīng)客戶需求,與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系,在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構(gòu)及官僚作風(fēng)。全球公民:我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化,力求在各市場取得利潤增長,力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境,不論個人或公司均力求為社會作貢獻。致勝精神:我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理,提供非凡的客戶體驗,領(lǐng)先于全球市場,成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。 配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施21世紀初的幾年對整個電腦行業(yè)的打擊很大,為了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦制造商地位,戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了300美元左右,公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普,但凈利潤卻大大高于二者,最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象,電腦價格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說,要想繼續(xù)保持領(lǐng)先,只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,所有部門都應(yīng)該為之做點什么,人力資源部門也不例外。與其他公司一樣,戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年,公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情,涉及到諸多細節(jié),這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應(yīng)該離開公司的制度,并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、年度獎金以及離職金,生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應(yīng)福利,有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排,戴爾公司順利地精簡人員,節(jié)約了一大筆人力成本。作為一家IT企業(yè),戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng),用先進的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個管理者工具箱,其中包含了30種自動網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序,這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔(dān)部分人力資源管理工作,而這些工作過去必須由人力資源部門承擔(dān),并且成本相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401(K)計劃、監(jiān)控各類明細單,過去要到人力資源部才能辦到的事,現(xiàn)在只需輕輕一點鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng),用電子技術(shù)管理人力資源,簡化了人力資源部門大量繁雜的工作,大大降低了管理成本。傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊,如招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等,每塊都有相應(yīng)人員負責(zé),不但要處理具體的工作,還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu),將人力資源管理部門劃分成人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運營”部門主要負責(zé)福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作,直接與雇員接觸,很少與其它部門的負責(zé)人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎,但屬于日常事務(wù)性工作,可以借助例行程序、制度、方法完成,戴爾是通過集中的呼叫中心來協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作,從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報,并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會議,為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略,并且從人力資源角度來幫助事業(yè)部實現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式,可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務(wù),又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作,不但效率得到提高,而且精簡了專門從事人力資源工作的人員。基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司,正想方設(shè)法地從各個環(huán)節(jié)壓縮費用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持,必須以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向,配合整個公司的發(fā)展。如何把這樣一個戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實可操作的措施,是解決問題的關(guān)鍵,也正是戴爾努力的方向。 思考:1、戴爾采取的是低成本人力資源戰(zhàn)略,您認為該人力資源戰(zhàn)略對公司整體的低成本戰(zhàn)略的貢獻是否顯著?請說明原因。2、為了配合低成本戰(zhàn)略,人力資源部門還可以采取哪些有效措施壓縮成本?3、戴爾憑借直銷模式成為行業(yè)領(lǐng)袖,人力資源戰(zhàn)略是否可以借鑒這個模式進行改革?你對此有何看法?4、人力資源部門如果以降低成本為導(dǎo)向,可能會引起哪些問題?你是否有解決這些問題的對策?5、請根據(jù)戴爾的低成本戰(zhàn)略,設(shè)計一個五年人力資源規(guī)劃。6、戴爾文化非常重視客戶,很明顯,重視客戶勝于重視雇員。您認為戴爾應(yīng)該“重視客戶勝于重視雇員”還是“重視雇員勝于重視客戶”?請陳述您的觀點。(可采用辯論的形式討論)摘自《高效人力資源管理案例——MBA提升捷徑》
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