豐田：在“擴(kuò)張與降成本”中迷失

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　　對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格控制曾是豐田汽車的看家法寶，被業(yè)界推崇到無(wú)以復(fù)加的“精益模式”也一度成為制造業(yè)的標(biāo)尺。如今，豐田汽車召回事件不斷在全球不同市場(chǎng)輪翻上演的同時(shí)，我們不禁要問(wèn)：豐田怎么了？

　　

　　豐田病了，而且病得不輕。擴(kuò)張與降成本，本質(zhì)上并沒有錯(cuò)。但如果對(duì)任何一方面的追求瘋狂到“極致”程度，無(wú)疑會(huì)在某些方面有所忽略，而這些被忽略的部分就可能存在著隱患和危機(jī)?？磥?lái)，這個(gè)曾經(jīng)備受推崇的汽車巨人確實(shí)需要反思了。

　　

　　豐田迷失

　　

　　1月29日，正式就任豐田汽車社長(zhǎng)不足一年的豐田章男剛剛現(xiàn)身瑞士達(dá)沃斯酒店，就被門外蜂擁而至的媒體團(tuán)團(tuán)圍住。問(wèn)題和達(dá)沃斯無(wú)關(guān)，記者們更關(guān)心作為豐田家族第四代傳人重掌豐田汽車大權(quán)的他，如何看待豐田全球近千萬(wàn)輛的召回。

　　

　　“對(duì)于令消費(fèi)者不安一事，我深感抱歉?！睊佅乱痪湓挘S田章男匆匆鉆進(jìn)一輛黑色奧迪。

　　

　　不知豐田章男是否意識(shí)到，他乘坐的作為達(dá)沃斯論壇官方用車的奧迪在24年前幾乎遇到過(guò)與當(dāng)前豐田同樣的麻煩。1986年，在美國(guó)銷售的奧迪5000（即奧迪200）因“無(wú)法控制的加速”而陷入困境，停車場(chǎng)上布滿了“不要奧迪”的牌子。直到15年后，奧迪才在美國(guó)市場(chǎng)恢復(fù)了聲譽(yù)，重新獲得信任。

　　

　　與奧迪那次近乎毀滅性的打擊不同，這次豐田的麻煩更大。2009年1月21日，豐田宣布因油門踏板問(wèn)題在美國(guó)和加拿大召回230萬(wàn)輛汽車;1月27日，因同樣原因，豐田在美國(guó)追加召回109萬(wàn)輛。時(shí)隔一天，一汽豐田召回2009年3月至2010年1月生產(chǎn)的RAV4 7.5萬(wàn)輛。這一問(wèn)題還蔓延至歐洲，涉及180萬(wàn)輛。

　　

　　1月26日，豐田公布了2010年銷售計(jì)劃，這一數(shù)字為827萬(wàn)輛，較2009年增長(zhǎng)6%。2009年首次出現(xiàn)虧損的豐田還計(jì)劃在今年扭虧為盈，但現(xiàn)在看起來(lái)，這一目標(biāo)變得相當(dāng)渺茫了。

　　

　　蒙灰的“牛頭”

　　

　　2009年8月的一天，對(duì)美國(guó)人馬克•塞勒的家人來(lái)說(shuō)無(wú)疑是最黑暗的。這一天，在加利福尼亞州做高速公路巡警的馬克•塞勒下班后駕駛他的雷克薩斯ES350轎車行駛在125號(hào)州際公路上，途中車輛突然失控，燃起大火，塞勒和家人全部喪生。

　　

　　報(bào)警電話記錄顯示，事故發(fā)生1分鐘前，和塞勒同車的一名家人打電話報(bào)警，說(shuō)汽車油門不能回彈，制動(dòng)也不起作用。公路交通安全局調(diào)查人員說(shuō)，他們?cè)谑鹿尸F(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)腳墊橡膠條，長(zhǎng)度超過(guò)這一車型的標(biāo)準(zhǔn)尺寸。事故發(fā)生時(shí)，它可能卡住或遮蓋了油門踏板。

　　

　　在現(xiàn)場(chǎng)被發(fā)現(xiàn)的這一橡膠條最終被證明是引發(fā)這起事故的罪魁禍?zhǔn)?繼而，這一交通事故引發(fā)了豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)上的最大規(guī)模的一次召回——2009年9月29日，豐田汽車宣布：計(jì)劃召回在美國(guó)銷售的380萬(wàn)輛汽車。

　　

　　但在豐田汽車美國(guó)公司發(fā)布召回之前，已經(jīng)有數(shù)起公開的法律糾紛，尤其是豐田汽車前雇員迪米特斯•比勒與得克薩斯州的律師托德•特雷西等的訴訟案進(jìn)一步暴露了這些問(wèn)題。而且同樣理由的召回也已經(jīng)不是第一次發(fā)生。2007年，因?yàn)槟_墊問(wèn)題豐田汽車在美國(guó)召回了5.5萬(wàn)輛凱美瑞和雷克薩斯ES350。彼時(shí)，這兩個(gè)品牌產(chǎn)品所使用的腳墊容易向前滑動(dòng)導(dǎo)致油門出現(xiàn)異常狀況。

　　

　　在中國(guó)，豐田同樣危機(jī)四伏。2009年4月21日，世界的眼睛都緊盯上海車展，所有的汽車制造商都希望能在這個(gè)中國(guó)的車展上完美呈現(xiàn)其在產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng)力。與展館內(nèi)的熱情相反，展館外的消息讓豐田的喜悅減半。這一天，《中央電視臺(tái)》在不同的時(shí)間段對(duì)廣州豐田生產(chǎn)的凱美瑞系列車型存在的剎車問(wèn)題進(jìn)行了報(bào)道。

　　

　　4個(gè)月后，豐田在中國(guó)市場(chǎng)也創(chuàng)下了另一項(xiàng)不算光彩的紀(jì)錄：近70萬(wàn)輛汽車因車窗電動(dòng)開關(guān)質(zhì)量問(wèn)題而被召回。

　　

　　豐田略帶痛苦地低吟著：“為什么受傷的總是我？”曾經(jīng)是品質(zhì)和信譽(yù)保證的豐田“牛頭標(biāo)”，如今被一層層“陰霾”籠罩著。

　　

　　全面的“轉(zhuǎn)型”

　　

　　《紐約時(shí)報(bào)》駐底特律記者米什萊恩•梅納德在她所著的《底特律的沒落》一書中寫道：“豐田汽車公司也有過(guò)因?yàn)槟仃愐?guī)而發(fā)展受阻的情況。但是，它的一些管理者看出，如果豐田汽車改變管理方式就有機(jī)會(huì)獲得發(fā)展，而且他們也正在為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而尋求正確的方法和策略?！?

　　

　　米什萊恩•梅納德寫下這段話時(shí)，豐田已經(jīng)開始變得不再謹(jǐn)慎和保守了，而是采取了非常迅速，甚至是激進(jìn)的擴(kuò)張策略。1995年，奧田碩出任豐田社長(zhǎng)，梅納德在書中寫道：“是他推動(dòng)了豐田在美國(guó)制造業(yè)的拓展，他在印第安那州的普林斯頓購(gòu)買了一片農(nóng)場(chǎng)，建立了卡車生產(chǎn)工廠。繼而奧田碩提議豐田汽車進(jìn)軍輕型卡車市場(chǎng)，并且他在選擇繼任者上起了關(guān)鍵的作用。他的繼任者張富士夫目前正將他的計(jì)劃推入到實(shí)際運(yùn)作階段?！?

　　

　　1974年，當(dāng)張富士夫被指派去協(xié)助大野耐一（TPS（豐田生產(chǎn)方式）的鼻祖）提高公司的行政管理效率時(shí)，他已經(jīng)在豐田工作了14年。同所有在豐田工作過(guò)的員工一樣，張富士夫深刻理解并對(duì)TPS投入了極大熱情。20世紀(jì)70年代初，日本的經(jīng)濟(jì)并不景氣，于是，他精簡(jiǎn)了豐田汽車在全日本的多余業(yè)務(wù)，節(jié)省了數(shù)百萬(wàn)日元。張富士夫期望這一行動(dòng)能得到大野耐一的贊賞，但結(jié)果卻是斥責(zé)?！半y道你是傻瓜嗎？”大野耐一怒吼道。在大野看來(lái)，張富士夫只知道縮減庫(kù)存，卻沒有注意到公司的發(fā)展前景，沒有注意到日本正從經(jīng)濟(jì)蕭條中擺脫出來(lái)。大野耐一說(shuō)：“我們正要飛速發(fā)展，我們需要的是更多的庫(kù)存，不是緊縮!”他告訴張富士夫，不要總是被過(guò)去和現(xiàn)在束縛，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)向前看。這件事對(duì)張富士夫來(lái)說(shuō)，既是深刻的教訓(xùn)，也是生動(dòng)的一課。很難說(shuō)在21年后擔(dān)任豐田汽車社長(zhǎng)的張富士夫?yàn)樨S田設(shè)定的全球第一的目標(biāo)與此有關(guān)，但想必他不會(huì)忘記大野當(dāng)時(shí)對(duì)他的教誨和斥責(zé)。

　　

　　豐田在美國(guó)的急速擴(kuò)張，到2006年以投資8.5億美元的豐田苔原（Tundra）工廠投產(chǎn)為標(biāo)志而達(dá)到了一個(gè)頂峰。這表明豐田不僅在經(jīng)濟(jì)型和豪華型轎車領(lǐng)域爭(zhēng)搶美國(guó)市場(chǎng)，還計(jì)劃在所有汽車領(lǐng)域與美國(guó)車一爭(zhēng)高下。

　　

　　從CCC21到VI

　　

　　人的大腦是如何控制身體的各種機(jī)能的？每年飛越喜馬拉雅山脈的候鳥有著怎樣的特征？

　　

　　這是在2005年4月豐田開始啟動(dòng)“價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃（VI，Value Innovation）”后，它的研發(fā)人員所思考的問(wèn)題。“VI計(jì)劃將多個(gè)零部件組合成標(biāo)準(zhǔn)組件，并淘汰不必要的部件，從而降低零部件成本。我們的目標(biāo)是將零部件數(shù)目減少一半?！痹呜S田汽車社長(zhǎng)的渡邊捷昭說(shuō)，VI所涉及的范疇要超過(guò)以單個(gè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的“打造面對(duì)21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)力”計(jì)劃（CCC21，Construction of Cost Competitiveness 21st Century）。

　　

　　CCC21是時(shí)任豐田汽車社長(zhǎng)的張富士夫在1999年提出的一項(xiàng)成本改善計(jì)劃，目標(biāo)是連續(xù)3年將成本削減的幅度控制在平均30%的水平。這一計(jì)劃震驚了世界汽車業(yè)，在外界看來(lái)，成本水準(zhǔn)已接近極限的豐田再次大幅度降低成本幾乎是不可能完成的任務(wù)。2005年6月，渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田汽車社長(zhǎng)。在CCC21基礎(chǔ)之上，他進(jìn)一步提出了VI計(jì)劃。

　　

　　與CCC21不同，VI是以大單元為基準(zhǔn)進(jìn)行成本控制的。過(guò)去從設(shè)計(jì)到整車全過(guò)程的降低生產(chǎn)成本鏈條，現(xiàn)在又向前一步驟延伸，將設(shè)計(jì)構(gòu)思階段包括進(jìn)去，即在設(shè)計(jì)構(gòu)思階段就要考慮到有利于整個(gè)生產(chǎn)鏈條各環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本費(fèi)用控制的問(wèn)題。

　　

　　避免浪費(fèi)和精益生產(chǎn)本來(lái)就是TPS的精髓，而在上世紀(jì)90年代后期走上急劇擴(kuò)張之路的豐田的確需要這樣的成本控制計(jì)劃。“我們必須關(guān)注兩個(gè)方面：其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本。我們的產(chǎn)品必須是全世界最好的，推出新產(chǎn)品的速度必須是最快的，生產(chǎn)成本必須是最低的?！倍蛇呎f(shuō)，唯有此，才能支撐豐田的擴(kuò)張。

　　

　　CCC21和VI對(duì)豐田的貢獻(xiàn)是有目共睹的。在20世紀(jì)90年代中期，豐田的收益幾乎一點(diǎn)也不引人注目。1993年到1998年，豐田的平均年凈收益約為25億美元，同期通用汽車為45億美元，福特為73億美元。然而，CCC21的執(zhí)行讓豐田汽車在2006年的凈利潤(rùn)額達(dá)到了其有史以來(lái)的最高水平，大約為170億美元。按照預(yù)期，VI每年可為豐田節(jié)省逾2000億日元（約20億美元）的生產(chǎn)成本。

　　

　　2006年7月，豐田在日本市場(chǎng)宣布召回車型累積規(guī)模已達(dá)到110萬(wàn)輛車，而這項(xiàng)數(shù)據(jù)，是2002年豐田全球召回總數(shù)48.5萬(wàn)輛的兩倍多。這次日本本土市場(chǎng)最大規(guī)模的召回車型涉及近10款，絕大多數(shù)是2001年1月至10月期間生產(chǎn)的。

　　

　　2009年12月，美國(guó)聯(lián)邦監(jiān)管部門開始針對(duì)豐田花冠及Matrix轎車因車輛計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中的電子控制元件（ECU）出現(xiàn)的途中突然熄火現(xiàn)象進(jìn)行初步調(diào)查，而ECU恰恰是豐田在2006年的VI計(jì)劃的重點(diǎn)改進(jìn)項(xiàng)目。

　　

　　沒有證據(jù)表明在豐田頻繁大規(guī)模召回與CCC21和VI之間有直接關(guān)系，但如此“巧合”，卻不能不讓豐田重新審視它的成本消減計(jì)劃。

　　

　　笨拙的大象

　　

　　對(duì)于來(lái)自外部的壓力，豐田這次2010年年初大規(guī)模召回的“肇事者”，豐田汽車油門踏板的生產(chǎn)商——美國(guó)CTS公司感覺非常不好。

　　

　　CTS投資關(guān)系負(fù)責(zé)人Mitchell Walorsk有些抱怨：CTS為豐田供應(yīng)的油門踏板并沒有任何質(zhì)量問(wèn)題，完全符合產(chǎn)品規(guī)格;況且豐田也參與了這款油門踏板的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和測(cè)試，質(zhì)量管理都是嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行的，“不然豐田為何以‘嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量管理’著稱呢？”

　　

　　事實(shí)的確如此。近乎于瘋狂的降成本計(jì)劃無(wú)疑會(huì)在某些方面有所忽略——這些忽略也一定并非主動(dòng)。然而，對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)（包括零部件）、標(biāo)定、檢測(cè)、定型，到批量投產(chǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的可能，更何況一向以精益化著稱的豐田。

　　

　　悲劇最終還是發(fā)生了。

　　

　　研究或考察過(guò)豐田生產(chǎn)方式的人，一定會(huì)記得在豐田工廠的生產(chǎn)線上有一根隨手可以觸及的“安全燈繩”。當(dāng)一個(gè)班組員工因發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而拉動(dòng)這根繩子后，報(bào)警燈就會(huì)點(diǎn)亮，整條裝配線自動(dòng)停止運(yùn)行。這樣各個(gè)工序保持協(xié)調(diào)一致，發(fā)生的問(wèn)題可以及時(shí)處理。工人們很早就了解、并且越來(lái)越發(fā)現(xiàn)很重要的事情是，尋找并指出問(wèn)題之所在是對(duì)的，即使這樣會(huì)讓整個(gè)流程停頓下來(lái)。

　　

　　在經(jīng)年累月后，“安全燈繩”已成為豐田全公司的企業(yè)文化——在公司的管理方面，拉“安全燈繩”意味著他們要像生產(chǎn)線上那樣讓團(tuán)隊(duì)立即警覺問(wèn)題的存在，不管問(wèn)題是什么。但此時(shí)，已經(jīng)沒有人再去拉那根“繩子”了。

　　

　　1989年，第二代凱美瑞開始投放美國(guó)市場(chǎng)，但很快，美國(guó)汽車安全研究中心便接到投訴稱，部分凱美瑞存在電氣故障，導(dǎo)致車門和門鎖無(wú)法打開。在與豐田方面溝通無(wú)果后，汽車安全研究中心給美國(guó)《消費(fèi)者報(bào)道》雜志爆料“建議凱美瑞的駕駛員在車?yán)飵弦话牙祁^，以便遇到危險(xiǎn)時(shí)破窗逃生。”為了回應(yīng)這些報(bào)道，豐田召回了50多萬(wàn)輛問(wèn)題凱美瑞。這也是豐田自上世紀(jì)50年代進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后第一次如此大規(guī)模的召回。

　　

　　事后，豐田經(jīng)過(guò)內(nèi)部調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，反應(yīng)遲鈍的根源在于日本負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品工程師、美國(guó)負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造的生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理之間缺乏必要的溝通。

　　

　　

　　這本是一次能夠讓豐田從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)的最重要機(jī)會(huì)，然而，豐田卻沒有這樣做。直到2003年，豐田海獅最日本化的汽車公司——一個(gè)58人組成的董事會(huì)，成員全部是日本男性——而同時(shí)期的本田汽車，只有一個(gè)25人組成的董事會(huì)，另一家日本車企日產(chǎn)則正努力將它的董事會(huì)成員消減到7人。

　　

　　“我感到了大企業(yè)病的征兆。作為企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得很大，組織也變得非常復(fù)雜。推遲問(wèn)題的解決，維持現(xiàn)狀也不失為一種潮流。社長(zhǎng)、副社長(zhǎng)應(yīng)該盡快做出決定并加以實(shí)行的是克服大企業(yè)病的手段?！痹?005年正式就任豐田汽車社長(zhǎng)的新聞發(fā)布會(huì)上，渡邊捷昭這樣說(shuō)道。然而，兩年之后，渡邊在接受媒體采訪時(shí)表示，目前我還不需要踩剎車;但是，一旦發(fā)現(xiàn)險(xiǎn)情，我會(huì)毫不猶豫進(jìn)行制動(dòng)。

　　

　　那么現(xiàn)在，是到了豐田毫不猶豫進(jìn)行制動(dòng)的時(shí)候了嗎？

　　

　　(本文來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 作者：寇建東)

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