三談決策成本的“舍與得”

　　因?yàn)樗鼘?shí)在太隱性了,屬于潛在而“無(wú)形”的成本,不像購(gòu)買來(lái)的設(shè)備“硬件”那樣看得見(jiàn)摸得著,故企業(yè)在其投資預(yù)算中一般都不會(huì)列入此項(xiàng)。但據(jù)著名的蘭德咨詢公司一項(xiàng)分析表明,在世界上每1000家倒閉的大企業(yè)中,就會(huì)有85%是因企業(yè)經(jīng)營(yíng)者決策不慎造成的……

　　所以,當(dāng)今充滿危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的一流企業(yè),最舍得投巨資借用外腦來(lái)提高決策質(zhì)量,他們?cè)谥卮鬀Q策面前慎之又慎,以避免自己的決策失誤。美國(guó)顧問(wèn)業(yè)有一個(gè)說(shuō)法,幾乎每一家著名跨國(guó)公司的幕后都有顧問(wèn)公司。豈止是跨國(guó)公司,歷屆美國(guó)政府、美國(guó)總統(tǒng)都有聘用顧問(wèn)的傳統(tǒng)。中國(guó)把這稱之為“智囊團(tuán)”,且古而有之。就說(shuō)清代吧,凡看過(guò)電視劇《紹興師爺》,便知何為“無(wú)紹不成衙”的由來(lái)。這些紹興師爺們或總管文章,執(zhí)掌奏折;或總攬錢糧,處理實(shí)事;靠功夫了不得的幕學(xué),與紹興話、紹興酒，“三通行”于全國(guó)。清代那時(shí)幾乎所有封疆大吏身邊都“流行”以紹興師爺作高級(jí)助手（幕僚）?？扇牲c(diǎn)的有章士杰（曾國(guó)荃師爺）、俞廉三（張之洞師爺）、程蔭棠（左宗棠師爺）、婁春藩（先后為李鴻章、王文韶、榮祿、袁世凱師爺）、馬心田（丁寶楨師爺）等,并且皆位尊,皇帝都高看三分。據(jù)傳,雍正年間有位紹興師爺因替河南巡撫田文鏡上了一道奇奏,為朝廷除去心腹之患隆科多出了大力的鄔斯道,連雍正本人對(duì)他也佩服得五體投地,甚至在田文鏡問(wèn)候皇上的奏章上親筆寫(xiě)下了“朕安,鄔先生安否？”的御批.已故的臺(tái)灣“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶可以說(shuō),是把這種“幕僚制度”創(chuàng)新傳承到現(xiàn)代企業(yè)中最成功的一位.他當(dāng)時(shí)在臺(tái)塑設(shè)立這種幕僚系統(tǒng),并使之與行政系統(tǒng)分開(kāi),目的在于長(zhǎng)期性地推動(dòng)管理的改善.其幕僚系統(tǒng)是由各關(guān)聯(lián)企業(yè)成立總管理處,各公司成立總經(jīng)理室,各事業(yè)部門成立經(jīng)理室,各工廠成立廠務(wù)室,各室參謀人員連成一個(gè)系統(tǒng),在工作機(jī)能上,下級(jí)參謀服從上級(jí)參謀的指揮和監(jiān)督。這樣一來(lái),既減輕基層管理者的管理任務(wù),投入到業(yè)務(wù)中可全力以赴;又減少了高層管理者的管理工作,有更多時(shí)間投入到更重要的戰(zhàn)略決策中去。

　　話說(shuō)回來(lái),古今中外凡干大事者,之所以花那么大的代價(jià)去聘請(qǐng)顧問(wèn)也罷,師爺也罷,今曰咨詢也罷,不都是為化解決策過(guò)程中的作對(duì)、匡正、糾偏等“舍與得”的問(wèn)題嗎？為什么非要花如此代價(jià)去“舍”呢？早在１９９５年我一位朋友在新加坡考察時(shí),偶爾看到當(dāng)?shù)匾晃还究偛玫陌割^上,放著一本１５年發(fā)展規(guī)劃策劃書(shū)。規(guī)劃中分析預(yù)測(cè)從１９９５年到２０１０年的市場(chǎng)環(huán)境及發(fā)展趨勢(shì),包括產(chǎn)品形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì),企業(yè)目前產(chǎn)品定位及現(xiàn)有業(yè)務(wù)在未來(lái)的發(fā)展方向,拓展哪些新的增長(zhǎng)點(diǎn),如何為未來(lái)發(fā)展建立完善的組織機(jī)構(gòu)等厚厚一大本子。于是問(wèn)他,15年是否太長(zhǎng)了？他說(shuō)我們必須要注意長(zhǎng)期效益,而不像你們的許多企業(yè)家來(lái)考察時(shí)那樣,每看一個(gè)項(xiàng)目首先問(wèn)我何時(shí)能收到回報(bào)?？梢?jiàn)他們最關(guān)心怎樣在任期內(nèi)回報(bào),其實(shí)這樣急功近利的強(qiáng)調(diào)短期回報(bào)行為,是有負(fù)面影響的。從管理學(xué)上講,犯了一個(gè)策略上的錯(cuò)誤。要知道,任何事情都可以分為兩類,緊要的和重要的,它們是不同的。許多人不成功是因?yàn)樗麄儼汛蟛糠值臅r(shí)間都花在眼前大量的緊要事情上,而沒(méi)有時(shí)間去做重要的事情,這就是管理學(xué)上的二八定律。即我們必須用２０％的時(shí)間去處理眼前那些很多緊要的事情,那是為了眼前的生計(jì);而應(yīng)該用８０％的時(shí)間去做那些較少但很重要的事情,是為了未來(lái),它才會(huì)讓我們擁有更多真正的財(cái)富。

　　我認(rèn)為,這叫做要舍得在決策上的高投入,以保證運(yùn)營(yíng)后的低風(fēng)險(xiǎn)。即一個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作成功的奧妙,取決于企業(yè)家獨(dú)特的決策思維模式:只有舍得在事前加大“預(yù)防與作對(duì)”（調(diào)查、策劃、設(shè)計(jì)、培訓(xùn)）等咨詢決策成本;才能有效降低事中事后的“補(bǔ)救與糾錯(cuò)”（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、廣告）等市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)悉,寶潔公司在中國(guó)光推廣“飄柔”這么一個(gè)洗發(fā)水,上市的前期決策成本就“舍去”了5000萬(wàn),開(kāi)市后 “得到”的又是多少？說(shuō)了你會(huì)嚇一跳,20多個(gè)億！

　　以上的道理,一說(shuō)就懂,可真到了“該舍”的時(shí)候,未必誰(shuí)都做得到？只有那種眼界開(kāi)闊,善于從大處著手的人,才會(huì)手起刀落,全無(wú)顧忌,敢于舍棄,毫不顧惜,終成一番大業(yè)。相反,當(dāng)斷不斷,優(yōu)柔寡斷, 思前慮后,拿不定主意,不敢痛快舍棄的人,總也成不了氣候;只能見(jiàn)人成功自嘆息,無(wú)所作為。因而大舍大得、小舍小得、不舍不得！ 

　　不信？那好,我舉一個(gè)眼下最成功的案例,與大家一起分享。我曾在《抱憾當(dāng)年:為何“起了大早,卻趕個(gè)晚集”？》一文中,提出做市場(chǎng)“永遠(yuǎn)沒(méi)有遲到者,只有失敗者”的觀點(diǎn)。2003年,曾在自治區(qū)計(jì)委干過(guò)、做過(guò)商務(wù)通等PDA電子產(chǎn)品代理商的內(nèi)蒙漢子吳子申,注冊(cè)了自己的永業(yè)公司。他的理想很簡(jiǎn)單,將沙漠荒蕪的不毛之地敖倫布拉格建成美國(guó)西部小鎮(zhèn)那樣人們安居樂(lè)業(yè)、高度現(xiàn)代化的、風(fēng)光秀麗的沙漠綠洲。本來(lái)他決定只投500萬(wàn)元,哪知第一筆,就投了2000萬(wàn)元,那可是他的全部家底。先是搞了個(gè)50萬(wàn)畝沙地種植園,又在沙漠里興建三星級(jí)酒店,再加上修路和建苦參堿廠,朋友們驚呼“他已經(jīng)瘋了！”眼看手里的資金越來(lái)越緊,“漏屋偏逢連陰雨”, 2004年4月全國(guó)開(kāi)始宏觀調(diào)控,之前銀行承諾的2000萬(wàn)元貸款煙消云散。一夜之間,公司陷入最可怕的境地:資金鏈斷了！吳子申叫天天不應(yīng),叫地地不靈。危機(jī)時(shí)刻,“自助者天助之”,最終還是吳子申自己救了自己。他想起2001年時(shí),一位研究所的工程師曾搞出個(gè)科研成果,主要為原料黃腐植酸,噴在農(nóng)作物葉子上,能讓農(nóng)作物生長(zhǎng)旺盛,增產(chǎn)10%,即使是在干旱的沙漠里,這些植物也能茁壯生長(zhǎng)！經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研與思忖之后,他將這個(gè)產(chǎn)品命名為“生命素”,決定立即對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略作出重大決策調(diào)整。他果斷地將公司全部資產(chǎn)向商業(yè)銀行抵押,貸款1000萬(wàn)元,全力啟動(dòng)“永業(yè)生命素”的量產(chǎn)和市場(chǎng)化,大戰(zhàn)再即……

　　此時(shí)此刻,也到了吳子申決策成本“舍與得”的前夜,他必須面臨兩種抉擇:一是他剛剛遭遇滅頂之災(zāi)的沉重打擊,照常人心態(tài)肯定會(huì)縮頭縮腦,還是穩(wěn)妥點(diǎn)好,不熟不做嘛！萬(wàn)一再次失敗了怎么辦？還是開(kāi)個(gè)小店,賣些小貨,或只在當(dāng)?shù)刈鼍植渴袌?chǎng),決策無(wú)需成本,省心又省力,無(wú)風(fēng)險(xiǎn)之憂。這樣閑來(lái)還可以打點(diǎn)小牌、喝點(diǎn)小酒、睡點(diǎn)小覺(jué);如果當(dāng)初吳子申真是這么抉擇的話,他就不是今天的吳子申啦……二是壯士斷臂,孤注一擲再賭一把！“天降大任于斯人也”,吳子申決定,要干就他個(gè)頂天立地、轟轟烈烈;但這次他并非想瞎投亂賭,而是對(duì)以往的失敗做了深刻的反思:過(guò)去只是拍腦袋決策,且單打獨(dú)斗,不知道智取,不懂得決策前三思而行,靠智囊、建團(tuán)隊(duì)群策群力,抱團(tuán)打天下！怎不失??？思路已清,主意已定,吳子申立碼行動(dòng)去找“師爺”。正巧,2005年夏天,他得知當(dāng)年“商務(wù)通”的核心人物將路過(guò)呼和浩特,便與之見(jiàn)面并促膝長(zhǎng)談,動(dòng)員其欣然加盟永業(yè)集團(tuán),擔(dān)任副董事長(zhǎng);“掌上名人”前總經(jīng)理也隨之加盟出任常務(wù)副總裁;緊接著紅桃K、蒙牛、好記星等公司能人們紛紛向永業(yè)聚集。這些當(dāng)年曾將全國(guó)市場(chǎng)攪得風(fēng)起云涌的“幕僚們”的到來(lái),使吳子申的身邊人才濟(jì)濟(jì),簡(jiǎn)直不亞于舊時(shí)清王爺?shù)摹澳桓?。這些類似作戰(zhàn)指揮部高參們的“錦囊妙計(jì)”中,幾乎完全借鑒了“商務(wù)通”十年前市場(chǎng)推廣模式。有人會(huì)問(wèn),PDA電子產(chǎn)品與農(nóng)資化肥！風(fēng)馬牛不相及？其實(shí)“隔行不隔理”。比如,在營(yíng)銷策略中,永業(yè)把恒基偉業(yè)首創(chuàng)之“小區(qū)域獨(dú)家代理制”拷貝為全新的“利益合作伙伴”策略,其“套路”簡(jiǎn)直與“商務(wù)通”同出一轍,只不過(guò)是將后者當(dāng)年做城市市場(chǎng)的背景,換到農(nóng)村而已;令人驚訝的是,就連“商務(wù)通”USP的訴求理念：“手機(jī)、呼機(jī)、商務(wù)通一個(gè)都不能少?！眱H改了幾個(gè)字就變成了“永業(yè)生命素”的農(nóng)牧民致富語(yǔ)錄：“種子、綠肥、生命素,一個(gè)都不能少。”而樣板市場(chǎng)也只是調(diào)了個(gè)“場(chǎng)地”,把商務(wù)通當(dāng)年的張家港、濟(jì)南等地“移植”到了河北樂(lè)亭……

　　也許有人會(huì)問(wèn),吳子申憑什么,能把這些傲世恃才的叱咤市場(chǎng)風(fēng)云頂尖高手們置于麾下？問(wèn)的好！這正吳子申的過(guò)人之處。俗話說(shuō),新世用輕典、平世用中典、亂世用重典。而吳子申這次為“生命素”市場(chǎng)大決戰(zhàn),用的則是奇典---他來(lái)了個(gè)大舍大得的“獎(jiǎng)勵(lì)前置”。說(shuō)來(lái)也怪,在內(nèi)蒙古這片曾出現(xiàn)過(guò)“打遍天下無(wú)敵手”之成吉思汗的土地上,怎么凈出這種像茫茫大草原一樣胸懷寬廣的大企業(yè)家？前有蒙牛集團(tuán)牛根生推出的“財(cái)聚人散,財(cái)散人聚”,后有永業(yè)集團(tuán)吳子申大手筆的“獎(jiǎng)勵(lì)前置”,這叫先厚之以酬！他說(shuō)：“做商業(yè)圖的是什么？利益。你要錢嗎？那好,我先給你;你要物嗎？那好,我先給你。你是人才,來(lái)我公司吧！我們共同制定一個(gè)可行的目標(biāo),你去執(zhí)行,公司配置資源。在定目標(biāo)時(shí),我就把你完成目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)提前給你?！辈粌H對(duì)“幕僚們”如此;對(duì)執(zhí)行層,對(duì)員工,也都這樣“獎(jiǎng)勵(lì)前置”,一概獎(jiǎng)車、獎(jiǎng)房、獎(jiǎng)鈔票;到口的肥肉誰(shuí)愿意讓它又跑掉？員工統(tǒng)統(tǒng)變成了為自己打工的老板,源動(dòng)力被激活了,大家工作干得異常努力。是啊,要想馬兒跑得快,先讓它吃飽。重獎(jiǎng)之下,必有勇夫。他們不玩命都難！　

　　《孫子兵法》曰：“打勝仗的軍隊(duì)總是事先創(chuàng)造取勝的條件,而后再同敵人作戰(zhàn);打敗仗的軍隊(duì),總是先同敵人作戰(zhàn),而后企求僥幸取勝”。例如《三國(guó)演義》,為何這本洋洋灑灑幾百萬(wàn)字的古典名著中,幾乎用了三分之二的篇幅在寫(xiě),吳、蜀、魏三國(guó)在決戰(zhàn)前的“帳中廟算”,而一開(kāi)戰(zhàn)卻寥寥幾筆？因?yàn)槲覀児湃嗽缇投谩斑\(yùn)籌帷幄,決勝千里”的道理……同樣,我注意到,吳子申決定運(yùn)作“生命素”這個(gè)市場(chǎng),其前期從立項(xiàng)到聘請(qǐng)智囊,到組建營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),直至開(kāi)局的“運(yùn)籌帷幄”,整整用兩年多的準(zhǔn)備時(shí)間。你說(shuō),吳子申大勇乎,大智乎？

　　秣兵厲馬,決勝千里的時(shí)刻到了！2007年12月,來(lái)自全國(guó)各地的銷售人員齊聚河北樂(lè)亭,組成一支22人的銷售團(tuán)隊(duì),按事先策劃的一套“5+1”市場(chǎng)推廣方案,展開(kāi)了一場(chǎng)前所未有的、經(jīng)典的農(nóng)資產(chǎn)品促銷大戰(zhàn)。四個(gè)月后,2008年3月,農(nóng)資產(chǎn)品銷售進(jìn)入旺季,永業(yè)生命素的市場(chǎng)占有率達(dá)到60%,剛?cè)?月份市場(chǎng)占有率直接竄升至80%,形成了市場(chǎng)壟斷！幾乎與此同時(shí)2008年4月,永業(yè)成功在美國(guó)納斯達(dá)克OTC上市,一舉融資1000萬(wàn)美元;隨后在席卷全球的金融危機(jī)“喪鐘”聲中,在中國(guó)市場(chǎng)一片低迷“大逃亡”潮流下,永業(yè)2009年9月3日在納斯達(dá)克,以收盤價(jià)7.19美元,收獲股票市值2.35億美元……

　　從市場(chǎng)開(kāi)局至股票成功上市,永業(yè)只用了短短的一年零八個(gè)月！

　　永業(yè)生命素,在當(dāng)前金融危機(jī)的困局中,尤如一匹黑馬奮蹄而出,人稱玩轉(zhuǎn)農(nóng)資市場(chǎng)的“快品牌”！吳子申可謂---“巨舍狂得”！